Suomalainen johtaminen on perinteisesti ollut esimieskeskeistä. Esimies toimii tavallaan ja johdettavat mukautuvat tähän. Edustan kantaa, että johtaminen tulisi perustua ihmisiin ja tilanteisiin. Se mikä toimii yhtäällä, ei välttämättä toimi toisaalla. Tämän johdosta johtamisen tulisi olla nykyistä enemmän sosiaalista ja yhteisöllistäkin. Ihmistä ohjataan oikeaan tekemiseen ja tuloksiin. Esimieskeskeisyydellä voi olla vaikea saavuttaa johdettavan omaa halua eli sisäistä motivaatiota.

Ihmiset tapaavat ymmärtää tekemisen perusteet paremmin, kun ovat edes jotenkin mietinnässä mukana. Kun kokee saavansa vaikuttaa, tuntee vähemmän tarvetta vastustaa. Jos taas ollaan tilanteessa, jossa henkilöllä ei ole omaa näkökulmaa käsiteltävään asiaan esimerkiksi asian vierauden tai vaikeuden vuoksi, on mietintä tehtävä niiden toimesta, jotka siihen pystyvät. Tästäkin huolimatta lopputuloksesta on syytä keskustella havainnollisesti perustellen ja kritiikkiä sietäen. Yhteisöllisyys johtamisessa on keino parempaan lopputulokseen.

Johtamisessa tarvitaan myös vahvaa tahtoa ja kovempiakin keinoja. Ajatelkaapa maamme uuden hallituksen ensimetrejä. Kansa tahtoi kulukuuria ja vahvaa johtajaa. Hallitusta muodostettaessa vallitsi hyvä meininki ja kansa ymmärtääkseni koki, että nyt ongelmiin vihdoin tartutaan usean vuoden höpötysten sijaan. Nyt kun hallitusohjelman säästöjä on ollut esillä pari kuukautta, olemme saaneet huomata, kuinka koulutuksesta ei voi leikata, päivähoitoon koskeminen on lasten asemaan puuttumista ja väärin, työpäivän pidentäminen vartilla on palkansaajan asettamista valtion ongelmien maksajaksi ja kaiken kukkuraksi suurimpien johtajien omaehtoinen rahatuki koulutukseen on hyväntekeväisyyskonservatismia ja väärin sekin.

Absoluuttisia totuuksia voi harva esittää. Elämässä kovin moni asia on näkökulmakysymys. Kun ihmisiltä kysytään keinoista, saa vastauksia näkökulmien pohjalta. Jonkun on kuitenkin pystyttävä valitsemaan keinot ja etenemään sen mukaan. Tässä vaaditaan sitä johtamisen vahvuutta. Samaa asiaa tarkoittavat ihmiset saattavat olla turkasen eri mieltä käytettävistä keinoista ja johtamisen on houkuteltava sekä jopa käskettävä ihmisiä tekemään. Pelkkä ihmisten hyvään uskominen on perspektiiviharha ja johtamisen osaamattomuutta. Johtajan on kyettävä olemaan myös tiukka ja perustellusti vahva. Sitähän siis johdettavatkin usein haluavat, tuuliviiriä ei johtamishommissa korkealle arvosteta.

Euroopan talouden sanotaan näyttävän elpymisen merkkejä. Suomi sen sijaan kyntää edelleen taantumassa ja itse asiassa maamme kehitys näyttää enemmän synkkenevän kuin kirkastuvan. Kansainvälinen kilpailukykymme ei riitä ja tämä heijastuu kotimarkkinoihin. Perustuotoksemme on kustannusansassa ja vielä hankalasti. Suomalainen duunari tienaa ymmärtääkseni hyvin läntisen Euroopan maihin verrattuna, mutta käteen jäävän palkan ostovoima on huonompi. Palkat ovat siis korkeahkot, mutta ostovoimaa ei ole. Tee siinä sitten viisaita karsintapäätöksiä. Tuotoksemme tasoa on saatava nostettua, muuten ainoa tie ulos on palkkatason lasku. Säästämällä ei tuotoksen tasoa nosteta, ehkä jopa huononnetaan.

Mielestäni pitkän aikavälin ratkaisu löytyy tekemisen jalostustason nostamisesta. Ne alat, joilla kannattavaa kehitystä on saatavissa ja joita on paljon, tulisi kehittää lopputuotostaan ennemmin kuin karsia. Säästäminen johtaa siihen, että tehdään entistä pienemmillä resursseilla nykyistä tasoa tai tehdään entistä halvempaa eli huonompaa. Eihän sellainen mitään ratkaise kalliissa maassa vaan on vain ongelman siirtämistä vaikeiden ratkaisujen edessä. Meidän on vastattava ympäristön vaatimuksiin parantamalla suoritustamme eikä menemällä kyykkyyn, kuten nyt monista puheista saa vaikutelman.

Otan tähän esimerkin. Koulutuksesta aiotaan säästää. Epäilen tämän johtavan siihen, että tekijöitä vähennetään kulujen karsimiseksi. Kun sopiva kustannustaso löytyy, ollaan tyytyväisiä ja tyydytään siitä saatavaan koulutussuoritteeseen. Koulutussuoritteeseen ei näin toimien saada minkäänlaista parannusta, jolloin koulutuksen taso ei voi nousta. Ymmärrän yritysihmisenä kustannuspaineen, mutta ymmärrän myös lopputuotoksen markkinakelpoisuuden parantamisen tarpeen. Saahan niitä kuluja karsia, mutta jos lopputuotos ei kehity, jää armotta kelkasta. Minimivaade koulutuksen kulukarsinnalle on karsia niiltä koulutusaloilta, joista valmistuvat työllistyvät heikoiten, kuten näyttelijät, toimittajat ja mediaosaajat.

Ellei koulutuksen fiksuuteen saada parannusta, koulutuksemme ei tuota maailman vaatimusten käyttöön entistä fiksumpia tekijöitä, joka kuitenkin on koko homman tarkoitus. Jatkovuosien kilpailukykymme pohja rapautuu ja se tietää Suomelle kylmää kyytiä. Laittakaa osa opettajista kehittämään ja muuttamaan koulua, niin pääsemme eteenpäin asiassa. Koulutuksemme on nyt liian irrallinen muusta yhteiskunnasta, mutta alan parhaat osaajat tietävät kyllä lääkkeet kehitykselle, kunhan vain ryhtyisivät toimeen.

Tämä sama, anteeksi vain, avuttomuus vaivaa meitä vähän joka saralla. Esitä nyt jotakin kehitystä saati kulusäästöä jollekin alalle, niin alan ihmisten vastaus on, ettei se käy. Silloin ei mielestäni olla oikeasta ongelmasta huolissaan, vaan vain omasta edusta. Jos pelkkä kulukarsinta on huono ratkaisu, niin kuin monesti mielestäni on, olisi ammattilaisten syytä esittää tekemisen järkeistämiseen liittyviä ehdotuksia. Tästä ei juuri esimerkkejä julkisuudessa näy. Tässä se sylttytehdas käsitykseni mukaan on: onneton asenteemme keskinkertaisuuteen tyytymisessä. Haemme pinnallisia muutoksia, kun se mitä pitäisi tehdä, lisäisi hetkeksi vaivannäköä ja työtä eikä tätä pahus vieköön haluta. Maamme on suossa, mutta helpolla pitäisi päästä? Ei taida onnistua.

Jos kovaa treenannut urheilija suoriutuu huonosti kisoissa, niin sanotteko hänelle, että treenaa vaan kovemmin? Itse kehottaisin muuttamaan harjoitteluohjelmaa eli harjoittelemaan aiempaa toimivammin. Tätä samaa ohjetta toivoisin suomalaisten noudattavan. Älkää olko laineilla kelluvia tolvanoita, jotka vain antavat laineiden kuljettaa, vaan pyrkikää itse vaikuttamaan lopputuloksen parantamiseen. Yhteiskunta voinee tässä auttaa, mutta avusta ei ole hyötyä, elleivät ihmiset itse halua kehittyä.

Meidän kaikkien tulisi kantaa tätä vastuuta omalta osaltamme. Kehittymisen vastuuta ei voi sysätä muille. Suuremmat muutokset ovat aina avainhenkilöiden vastuulla aluksi, sillä suurella massalla ei ole kokonaisnäkemystä. Mutta jokaisen ihmisen on itse kehityttävä, sitä ei voi kukaan muu tehdä.

Strategia määrittää keinot, joiden avulla organisaatio yrittää menestyä. Strategia on verrattavissa yksilön arvoihin, ne ovat aina läsnä miettimättä arvoja erikseen. Toiminta paljastaa yksilön tavoitteet ja keinot. Strategia on myös aina olemassa eli organisaatio ei voi koskaan toimia ilman strategiaa, joka voi totta kai olla hyvä tai huono.

Koska strategia koskee kaikkia työntekijöitä, on luonnollista, että työntekijät osallistuisivat strategian luomiseen. Tämä on helpommin sanottu kuin tehty. Raskaaseen ja aikavievään analysointiprosessiin ei voida sitoa koko henkilöstöä, sillä muutenhan työt jäävät tekemättä. Niin ikään suurimmalle osalle työntekijöistä esimerkiksi jäsennelty mietintä yritysympäristön muutostekijöistä on korkealentoista ja ehkä hieman vaikeaa. Samoin esimerkiksi kilpailijoiden toiminta voi olla normitekijälle vierasta eikä antia mietintäprosessiin synny.

On myös niin, ettei strategisen tason ajattelu sovi kaikille. Kulttuurimme suosii enemmän tekijää kuin ajattelijaa. Meillä on kiire saada konkreettisia tuloksia aikaan. Harmi vain, että kovan tason operatiivinen suorittaja ei usein ole pohtija eikä näin ollen tahdo saada kiinni abstraktimmasta ajattelusta. Suorittaja voi tehdä kovaakin tulosta, mutta on yleensä suorittamisensa vanki. Näin vaikuttaa olevan myös ns. fiksujen ihmisten kohdalla.

Strategia kanssa toiminta vaatii kykyä strategiseen ajatteluun. Kyse on yksinkertaistaen siitä, että kykenee ymmärtämään toiminnallisia kokonaisuuksia, joiden pohjalta kykenee luomaan uusia tapoja toimia. Tähän eivät kaikki pysty. Koen itse, että harva pystyy luonnostaan strategiahommiin eli strategista ajattelua on harjoiteltava. Tämä saattaa olla monelle omalla alalla pitkään toimineelle ihmiselle kiusallista, sillä ilman aiempaa strategiatyötä strategian luominen osoittautuu hankalaksi. Kuinka moni kykenee ymmärtämään uskottavasti maailman muutoksen vaikutuksia omaan strategiaan ilman pidempikestoista mietintää?

Ymmärrän niin, että ihmisen aivot pyrkivät luontaisesti vakiomaan toimintatapoja eli hakemaan toimivaa rutiinia tekemiselle. Tämä näkyy kaikenlaisena rutiini tekemisenä elämässämme; teemme töitä, vietämme vapaa-aikaa ja kuntoilemme samoilla, tutuilla tavoilla. Ihminen rutinoituu siis luonnostaan. Kriittiseen ajatteluun ja uuden luomiseen rutiini sopii huonosti. On aika työlästä murtaa omia ajatuksenjuoksujaan. Tästäkö lie johtuu, että osalle ihmisistä tekeminen sopii paremmin kuin kriittinen ajattelu. Tekijätyyppi tarkastelee kiireestä kantapäähän maailmaa omasta tekemisestään käsin eikä tahdo kyetä näkemään uudesta näkökulmasta. Kovin moni asia vaikuttaa mahdottomalta omalta tuolilta katsottuna. Rutinoitunut tekijä parantelee nykyistä, kun strategisesti ajatteleva pohtii mahdollisuutta muodostaa jotain nykyisestä poikkeavaa.

Henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön on ehkä syytä tehdä näkemysten keräämisen ja myöhemmän sitoutumisen näkökulmasta. Varsinainen strateginen pohdinta kuuluu mielestäni sellaisille tahoille, jotka ovat pohdinnasta kiinnostuneita ja jotka pystyvät katsomaan toimialansa tekemistä yli oman työnsä.

Talouden syklisyys lisääntyy aina vain. Esimerkiksi yritysten ERP-järjestelmien tuottaman tiedon pohjalta laaditut osavuosikatsaukset mahdollistavat yritysten ja talouselämän seuraamisen kvartaalitasolla. Talousuutisemme käsittelevät toimialojen tapahtumia jo kuukausitasolla ja erilaisista kriiseistä saamme tietoa päivittäin. Tunnepohjainen perusvaikutelmani on, että tuutista tulee jatkuvasti uutta tietoa. Sosiaalinen media kertoo siellä toimivien ihmisten arjesta jopa tuntien tarkkuudella, joten tietotulvaa piisaa.

Jotenkin tämä tuntuu hassulta. Onhan toki niin, että uutisvirta kiinnostaa eri muodoissaan. Että mitä maailmalla on tapahtunut ja mitä eri ihmiset ovat touhunneet. Tiedottaminen on eri muodoissaan mennyt ylinopeudelle ja pirstaleiseksi, sillä taustoittavaa, aitoa tietoa ei ilmeisesti kannata tuottaa ja lyhyen periodin tieto asioiden kehityksestä ei oikeastaan kerro mitään. Ajatelkaapa esimerkiksi suomalaista talouselämää. Kuinka paljon maamme talous on isossa kuvassa muuttunut viime vuosina? Käsitykseni on, että todellista kehitystä ei ole tapahtunut kuin korkeintaan huonoon suuntaan. Karsitaan kuluja ja odotetaan. Mitä hemmetin hyötyä on kertoa tällaisesta tarkemmin, kun todellista kerrottavaa ei ole.

Kuinka kehittyminen etenee yksilötasolla? En tietenkään tiedä, joten esitän veikkaukseni täydellisen tietämättömyyden suomalla varmuudella, taas. Uskon, että selvä enemmistö ihmisistä toimii kokolailla samalla tavalla, kuin joitakin vuosia sitten. Sosiaalisessa mediassa olevat jutut lienee viehättäviä, sillä miksi muuten yli miljardi ihmistä on somen kanssa tekemisissä. Mutta sosiaalinen mediakaan ei ymmärtääkseni onnistu muuttamaan ihmisen toimintaa kovin merkittävästi.

Viestintää sanotaan nykyisin erittäin tärkeäksi. Ratikan kyydissä olevista ihmisistä arviolta puolet räpläsi puhelintaan keväisen kaupunkimatkani aikana. Miksi? Edellä mainittu huomioiden voisi mielestäni kysyä perusteita mediatulvan seurannalle. Haluan toki itsekin seurata mediaa päivittäin, mutta lopulta kovin pieni osa tietotulvan annista hyödyttää elämääni aidosti. Saan siis tietoa, joka ei vaikuta elämääni muuta kuin ohikiitävän hetken tunnetasolla. En yritä kertoa, että lopetetaan tiedon jakaminen ja mediassa kahlaaminen. Jos kuitenkaan nykyinen infoähky ei muuta paljoakaan, olisiko älytöntä suunnata osa tiedon hankkimiseen ja jakamiseen käytettävästä ajasta johonkin muuhun?

Olen usein kokenut, että tiedämme muutostarpeemme, mutta emme vain uskalla tai halua muuttua. Mitä ihmettä lisätieto sitten hyödyttää? Mitä teemme päivitystiedolla Isisistä, jonka raakoja tekoja ja sotimista on seuratta uutisissa ties kuinka kauan? Miksi julkinen päättäjä matkustaa ulkomailla, ellei matkustaminen vaikuta tekemiseen ja tuo muutosta konkreettisessa elämässä? Miksi yritysjohtaja seuraa tuloksen kehittymistä jopa päivätasolla, jos kilpailukyky ei edes vuositasolla parane? Miksi valtio jakaa tukirahaa innovointiin, jos sen tuloksia ei osata kaupallistaa?

Meillä on ison tason ongelmia, joiden ratkaiseminen ei ole kiinni tuntitason tiedosta. Yksityiskohtainen tieto sotkee helposti ison kuvan ja johtaa pieneen peliin ja jopa mikromanagerointiin. Asetetaan asiakas keskelle ja mietitään parhaalla osaamisellamme, kuinka asiakkaamme tulee mahdollisimman hyvin palvelluksi resurssiemme puitteissa. Suurin osa oikeasti merkityksellisten asioiden kehittämisestä on tiedossamme, kunhan vain toimisimme. Ei siihen tuntiraportointia tarvita. Että ei kun toimeksi.

Suomesta puuttuu yrityksiä, joilla olisi vientikilpailukykyä. Olen ymmärtänyt, että maassamme tuotetaan innovaatioita, mutta niitä ei osta kaupallistaa. Vajaan 30 vuoden työelämäkokemukseni aikana on koko ajan valitettu, etteivät suomalaiset osaa markkinoida. Minusta väite pitää paikkaansa. Miksi näin on? On jälleen rajua yksinkertaistamista esittää yksi syy, mutta epäilen pääsyyksi asennevammaa. Maassamme oli pula rahasta ja tuotteista vielä sotien jälkeen. Ei ollut ostajia, mutta ei oikein tarjontaakaan. Moni nykyihmisen kaupasta ostama tuote tehtiin tuolloin itse, kuten vaatteet. Teollistuminen tarjosi monelle maaseutunuorelle mahdollisuuden omiin ansioihin ja kohtuuhintaisiin tuotteisiin. Kauppa alkoi käydä

Tehtaat olivat tuotantokeskeisiä eli tarjonta sai kelvata sellaisenaan. Sosialismin varjossa eläneille sekin kelpasi eikä tavallisten asiakkaiden mielipiteillä ollut sen johdosta keskeistä roolia. Jos ei kelvannut, piti tehdä itse tai sai olla ilman. Markkinointi oli oikeastaan vain idioottimaista mainontaa ja liioittelevien myyntitykkien puheita. Tämän johdosta kansa oppi ajattelemaan, että markkinointi on halpamaista huijausta ja että hyvä tuote myy itse itsensä. Vaan ei taida hyväkään tuote herättää tuhansien kilometrien päässä maastamme väristyksiä, ellei tuotteesta ole kuultu mitään.

Suomesta puuttuu myös muutoskykyä ja joustavuutta. Moni nykyinen yritys menestyisi, kunhan pystyisi parantamaan tarjontaansa uudistamalla sitä tai tekemällä nykytuotantoa kustannustehokkaammin. On vain niin, ettei aikuisia voi pakottaa muuttumaan. Muutenhan yritysten asiakkaat, omistajat ja peräti valtionjohto olisivat jo kauan sitten komentaneet yritykset kilpailukyvyn nostamiseen. Suomalainen johtaminen on sellaista, jossa ei liiemmin keskustella eikä uskalleta ottaa riskejä. Kun ei keskustella, niin ei voi syntyä kovin hääviä muutoshaluakaan ja kun muutokseen ei voi pakottaa, niin siihen se muutos alkoi tyssätä. Ja siihen, ettei riskinottohalua ole.

Ihminen, jolla ei ole menetettävää, ei kaihda riskiä. Yrityksissä tosiasiallista riskiä kantavat omistajat eli siis heillä on oltava menetettävää, koska riskinottohalua ei ole. Kun tähän lisätään, ettei suurimmalla osalla ihmisistä ole kykyä riskinottoon, niin kokonaisuus alkaa olla valmis.

Jos emme oikeasti arvosta markkinointia emmekä näe johtamista palveluammattina, kehittymisemme kärsii pahemman kerran. Mitä hyötyä yrityksen toiminnasta on ilman kannattavia asiakkaita? Ja mitä virkaa johtamisella on, ellei se saa ihmisiä ohjattua haluttuun suuntaan? Surkuhupaisinta tässä on, että meillä on käsitykseni mukaan tieto ja osaaminen kummastakin aiheesta. Vika on ensisijaisesti asennepuolella. Näihin ongelmiin tulisi tarttua heti, mutta niinköhän tapahtuu? Odotellaan sitten vain, että asiakkaat alkavat taas ostaa vanhalla tavalla tuotettua vanhaa tarjontaamme entisaikojen malliin. Ja jatketaan hokemista, että valtio ei hoida asioitaan ja menestymättömyytemme syy on siinä.

Sataa, sataa ropisee…..vai miten se meni. On se nykyisin meininkiä, kun juhannusaattona ja jouluaattona on suunnilleen yhtä lämmintä. Asuinpaikkakunnallani on tuullut koko kevään ja alkukesän niin, että ilma on ollut todella koleaa. Pieni lämpötilan nousu ei pilaisi kesätunnelmaa lainkaan. Alkukesän sisällä olemisen päälle sopisi mukavasti, että juhannuksena voisi palloilla ulkotulilla, mutta nyt näyttää siltä, että tuli on tehtävä sieluun, muuten saattaa jäädä ilman.

Kerron teille todella järisyttävän uutisen. Edellisestä kesäblogista on vierähtänyt vuosi. Kas siinä se tuli, tähän ette varmaan olleet varautuneita. Aika tuntuu rientävän iän myötä nopeammin, mutta järki ja läski ei. Ne vaikuttavat olevan staattisessa tilassa aina.

Juhannus tarkoittaa, että kesä on koittanut. Tästä eteenpäin on lomariski suurimmillaan ja pahuksen hyvä niin. Kyllä ihminen kaipaa muutaman viikon tuuletusta elämäänsä. Tauon ei käsittääkseni tarvitse olla pitkä ja hieno, kunhan vain rikkoo rutiineita tavalla tai toisella.

Kuulin vähän aikaa sitten uutisista, että arkihuolet ovat vieneet ajan ja mielenkiinnon pariskuntien seksielämältä. Jopa opiskeluvaiheessa olevat nuoret, jotka ainakin aikoinaan lähentyvät toisiaan intiimissä tarkoituksessa sangen taajaan, ovat antaneet vallan huolelle työpaikan saannista ja pärjäämisestä. Huoli vie mieltä alaspäin eikä sen jälkeen huvita. Ei kuulkaa siskot ja veljet, eihän tämä näin käy. Ihminen on laumaeläin eikä sellaiselle ole hyväksi kyyhöttää yksin.

Ehdotankin, että otatte tämän luettuanne lomamielen ja käytte saunan ja saunajuoman jälkeen korjaamaan tilastoja. Pari estoja laskevaa juhannusjuomaa ja iloinen mieli päälle, niin johan alkaa loppuvuonna kuulua iloisempia uutisia tilastonikkareilta. Sellaista lomailua ei mikään matka tai iso rahapussi korvaa. Asia on teistä itsestänne kiinni, sillä nyt jos koskaan on tilaisuus rentoilulle.

Mitä muuta lomailuunne sisältyy? Itse olen tavannut hieman kurvailla moottoripyörällä ja niin teen nytkin, jos vain säät sallivat. Ja ehdottoman tärkeää on grillailla, nauttia ja olla. Emme tee perheenä kovin kummoista lomaohjelmaa, vaan satsaamme viime hetken tunteeseen tekemisen suhteen. Tekee pahuksen hyvää vain hömpsöttää lyhyen tähtäimen touhuja.

Tiedän toistavani itseäni, mutta haluan silti toimittaa, että ottakaa rennosti älkääkä hötkyilkö. Omat kokemukseni tukevat asiantuntijoiden kirjoituksia, että liialla ohjelmalla päätyy lomastressiin ja riitelyyn. Antakaa elämän viedä edes hetkisen, niin johan alkaa hymyilyttää. Hymyilevä ihminen on ihana asia, itselle ja muille. Ennustan, että jos hymyilette, lomanne sujuu hyvissä merkeissä ja tunnette mukavia tunteita. Ei hassumpi tapaa elää muutama viikko elämästä.

Toivotan kaikille rentouttavaa kesää sinne, missä ikinä sitä vietättekin.

Blogi palaa jälleen johtamisen ja yrityselämän suorasukaiseen arviointiin elokuussa.

Oletteko olleet joskus sellaisessa ihmisryhmässä, jossa teitä ei ole hyväksytty kunnolla ryhmän jäseneksi? Itse olen törmännyt sellaiseen kovin usein elämässäni. Matkan varrella olen kokenut, että suomalaiset tapaavat hieman vieroksua muita kuin tuttuja. Tämä on ehkä kulttuuri- ja heimokysymyskin, sillä maan eri osissa tämä asia saa ehkä eri merkityksen. Ajattelen, että itsensä ulkopuoliseksi kokeminen on laumaeläimelle ikävää eikä ihminen laumaeläimenä halua sellaista kovin usein kokea, ellei ole pakko.

Työyhteisöissä blokkiutumista eli siis pienten sisäpiirien muodostumista pidetään merkkinä ilmapiiriongelmista. On aika selvää, että jos ihminen on vain muutaman lähimmän työkaverin kanssa tekemisissä, ei työyhteisön henki voi hänen kohdallaan kovin laajaksi muodostua. Ihminen sitoutuu silloin lähimpiin ihmisiin eikä yhteisön arvoihin. Tällainen ei voi olla näkymättä työyhteisön toiminnassa. Kuinka esimerkiksi työyhteisöä voidaan johtaa tai kehittää, jos siellä ja täällä on erilailla yhteisöönsä suhtautuvia ihmisiä? Onhan se mahdollista, mutta työlästä ja näkemykseni on, ettei sisäpiiriryhmiin jakautunut työyhteisö ole kovinkaan tehokas. Eikä taatusti kehity kovin hyvin. Puhun nyt kokemuksesta.

On käsitykseni mukaan inhimillistä suhtautua vieraisiin ihmisiin hieman varauksella. Tämä näkyy erityisen hyvin pienillä paikkakunnilla, jossa halutaan olla tuttujen kanssa tekemisissä. Se onnistuu pienissä yhteisöissä hyvin siten, että toimitaan ainoastaan sellaisten ihmisten kanssa, joista on itselle hyötyä tai jotka ovat muuten hyviä tyyppejä. Lienee niin, ettei ihmisten muodostamiin, suhteellisen tiiviisiin ryhmiin pääsee niin vain jäseniksi. Tämäkin on inhimillistä ja hyväksyttävää vapaassa maassa. Ongelma vain on, että blokkiutuneet yhteisöt eivät omaksu vieraita ajatuksia ja mielipiteitä eivätkä ole altistuneet ulkopuoliselle paineelle tekemisessään, jolloin kehittyminen on jäänyt tapahtumatta. Tämän johdosta työpaikat ja harrasteryhmät ovat menettäneet ajan saatossa kilpailukykyään. Siksi ennen niin dynaamiset taajamat ovat kuihtuneet nuorten muutettua kasvukeskuksiin opiskelun ja työn perässä. Nämä sisäpiiripaikat ovat taloudellisesti ahtaalla ja ovat nyt alkaneet ahkerasti puhua uusien yritysten houkuttelemisesta paikkakunnalle.

On vain niin, että nykytilaan on päädytty siellä eläneiden ja vaikuttaneiden ihmisten toimesta. He eivät ole halunneet muuttaa toimintaansa aiemmin ja nyt siis ollaan vaikeuksissa. Kuinka ihmeessä ne samat ihmiset, jotka tapaavat vierastaa ulkopaikkakuntalaisia tai vain erilaisia mielipiteitä, kuvittelevat nyt menestyvänsä ulkopaikkakuntalaisten voimin, joita he vuosikymmenet ovat julkisen salaisuuden tietämänä karsastaneet? Ovatko ihmiset muuttuneet yhtäkkiä ymmärtäväisemmiksi? Eivät tietenkään, sillä elämällä pikkupaikkakunnalla voi konkreettisesti kokea vanhan ajan vaateen samanmielisyydestä. Eiväthän kuppikuntaiset ihmiset halua uusia tuulia, vaan vain muiden tuomia rahoja. Tässä on muutenkin hieman logiikkahyppyä ainakin minusta.

Jos elinvoimainen yritys sijaitsee kasvukeskuksessa, niin onko tosiaan niin, että yritys on valmis siirtymään kauas pienelle paikkakunnalle ja jättämään nykyiset työntekijät kasvukeskukseen tuosta vain? Ei taida onnistua, joten pikkupaikan täytynee keskittyä sellaisiin yrityksiin, joilla on tarve laajentua ja jotka tarvitsevat pikkupaikkakunnilla työttöminä olevaa työvoimaa. Työssä olevat ovat varattuja, joten arvaan tarjolla olevien ihmisten olevan keskimäärin vähemmän koulutettua ja sitä myötä valmiita tekemään kasvukeskusten kollegoitaan pienemmällä palkalla perustyötään. Eli siis pikkupaikkakunnille pitäisi yrittää houkutella sellaisia yrityksiä, jotka työllistävät vähintään kymmeniä ihmisiä perustyöhön. Tällä tyylilläkö Suomi saadaan nousuun? Olen ymmärtänyt, että meidän tulisi saada työmme jalostusastetta nostettua eikä se silloin voi olla perustyötä. Juna on mennyt armotta joidenkin pikkupaikkakuntien ohi eikä nousu ihan heti palaa.

Millainen on mielestäsi johtamisen historia? Itse ajattelen johtamisen juontuvan lauman hallinnasta. Ihminen yhtenä kädellisenä on menestynyt yhteistyökykynsä ansiosta ja yhteistyö tuo järjestelytarpeen. Tästä johtaminen lienee saanut alkuunsa ja viimeisinä vuosituhansina on johtaminen kai ollut hallitsijoiden ja sotapäälliköiden hommaa. He ovat johtaneet itsevaltaisesti niin kuin ovat halunneet ja ymmärtääkseni sotavoimien johtamistyyli on nykyisinkin selvästi johtajavaltaisempi muun yhteiskunnan vastaavaan verrattuna.

Johtajat tapasivat olla vielä 1970-luvulla tärkeitä herroja. Koulutettua ja jopa sodankäynyttä johtajaa ei sopinut nuoren miehen sinutella. Voitte arvata, etteivät johtajat olleet tuolloin valmiita mielipiteidensä tai päätöstensä arvosteluun. Perussääntö oli, että tottele tai vaihda työpaikkaa. Johtamisen käytäntö oli tätä vielä sukupolvi sitten, joten onko suuri ihme, että johtamiskulttuurimme on edelleen jäykähkö eikä johtajien joustavuus ole kehittynyt parhaalla mahdollisella tavalla.

Johtamisen tarkoituksena on ohjata lauma sellaiseen tekemiseen, joka on laumalle hyväksi eli ohjata lauma menestymään. Tähän tarvitaan suunnittelua ja lauman jäsenten johtamista. Katsokaapa apina- tai ihmislaumaa, mistä johtaja saa kyytiä nopeasti, jos lauma ei menesty. Valta on aina suhteessa muihin ja johtamisen valta on näin ollen lauman ohjaamista varten. Lauma ei sulata sellaista johtajaa, joka ei toimi lauman hyväksi eikä tarvitsekaan. Tästä päästäänkin johtamisen kehitystarpeeseen, joka on lauman parempi hyödyttäminen.

Johtajallakin on esimiehensä, jotka ovat yksityisessä yrityksessä omistajia. Heitä johtajat ovat tottuneet palvelemaan, mutta johtamisen palveluluonne kaipaisi laajennusta johdettavien kanssa toimintaan. Jenkkipoliisien autoihin on kirjailtu ”to serve and to protect” eli palvella ja suojella. Poliisi palvelee kansalaisia, mutta käyttää suojelutyössään suoraa määräysvaltaa ja voimaakin tarvittaessa. Palveleminen ja voimankäyttö eivät ole lainkaan ristiriidassa, kunhan toiminta osataan soveltaa todellisen tarpeen pohjalta. Poliisi on siis hyväkäytöksinen yleisön palvelija pääsääntöisesti eikä laita neuvoa kysyvää kansalaista käsiraudoissa putkaan, mutta ampuu tarpeen tullen aseen kanssa riehuvan henkilön.

Työelämän johtajan tulee osata johdattaa laumansa sellaisiin töihin, jotka ovat asiakkaiden ja tekijöiden kannalta mielekkäitä ja kannattavia. Johtajan on siis osattava määrittää suuntaa johtamalleen ihmislaumalle. Suunnan kertominen kuulijan kannalta ymmärrettävästi ja hänen työhönsä liittyen on tässä yhteydessä johtajan palvelutyötä. Vanhakantainen menettelytapa suunnan näyttämisessä sen sijaan on, että johtaja kertoo kalvosulkeissa konsultin kanssa aikaansaamansa tuotoksen ja vielä johtajakielellä, josta tavallinen työntekijä ei ihmeitä ymmärrä. Kummassakin em. tapauksessa johtaja voi katsoa hoitaneensa tehtävän asiaankuuluvasti, mutta oikeasti näin on vain ensimmäisessä vaihtoehdossa. Jälki on aika erilaista silloin, kun johtaja toimii laumansa hyväksi eikä vain niin kuin itse parhaaksi katsoo. Johtaminen vaatii aikaa ja on vaivalloista silloin, kun se tehdään oikein.

Johtamisen palveluluonne korostuu ihmisten kanssa toimittaessa. Johtajan on purettava toiminnan linja yksittäisten ihmisten työtehtäviksi yhdessä tekijöiden kanssa. Kyse on siis valmistautuneesta työntekijöiden sparrauksesta, jossa tekijöitä autetaan ymmärtämään työnantajan vaatimukset, mittarit ja tavoitteet sekä tietysti resurssit. Tätä työtä tekevät yleensä lähiesimiehet eikä tällä ole kovinkaan paljon yhteyttä hallintaan tai suoraviivaiseen määräämiseen. Ymmärrystä ei voi aikaansaada pakolla, vaan ihminen ymmärtää silloin kun asia on hänelle selvä. Johtaja on silloin auttamassa tekijää ymmärtämisessä sekä resursoimassa ja motivoimassa toimintaan. Tehokas toiminta tässä yhteydessä vaatii selvästi empatiakykyä ja ilmavaa keskustelua. Mitä muuta sellainen on kuin palvelemista? Johtaminen on palveluammatti ja sillä saadaan selvästi määräämistä parempia tuloksia aina silloin, kun työntekijän osaaminen tai itseohjautuvuus korostuu.

Suomi on tavisten valtakunta. Täällä yleisestä mielipiteestä poikkeaminen johtaa helposti kuulijoiden kulmakarvojen nosteluun. Tavis on mielestäni joukkosielu, jolle keskeistä on olla suuren massan kanssa samoilla linjoilla. Tämä on monesti viisasta ja takaa paikan laumassa, mutta johtaa helposti kollektiiviseen illuusioon asioiden tilasta. Epäilen, että moni suomalainen muodostaa mielipiteitä oman lyhyen tähtäimen edun ja oman viitekehyksensä perusteella. Omaa ajattelua, jota varmasti sitäkin on, ei uskalleta tuoda esille, vaan toistetaan sellaisten silmäätekevien näkökantoja, joiden kelkassa itse halutaan liikkua.

Olen moneen kertaan toistanut sivistyneen keskustelukulttuurin tärkeyttä. Ilman tätä päädytään umpimielisyyteen, jossa tekemistä suositaan oman harkinnan kustannuksella. Ajatellaanko täällä niin, että jos ihminen ei tuo omia kantojaan esille, hän on vähemmän itsekäs, kuin omia perusteltuja mielipiteitään esittävä? On selvää, että osa äänekkäistä ihmisistä rakastaa omaa ääntään eli ovat itsekkäitä. Mutta muiden näkemyksiin tyytyvät tapaavat juputtaa pienessä piirissä niin sanotusti selän takana, joka todistaa sen, että omia eriäviä mielipiteitä olisi ollut, mutta niitä ei uskallettu esittää. Tavis pelkää niin julmetusti lauman tai lauman johtajan rankaisevan häntä eriävistä näkemyksistään. Tämä on juuri sitä, kun aasi pelkäisi edessään näkyvän porkkanan menettämistä kantaa ottamalla eli vetäytymällä ihminen ajattelee itseään hänkin. Voisimme aivan hyvin käydä äänekästäkin keskustelua eri näkemyksistä, jos vain uskaltaisimme ja osaisimme. Se vaatisi vain hieman rohkeutta, omien näkemysten selkeyttämistä ja toisten näkökulmien sietämistä. Oletteko havainneet, millaista mekkalointia on Englannin parlamentin istunnoissa ja Englantia pidetään sentään yhtenä sivistyksen kehtona maailmassa.

Mutta juuri tässä se ongelma on. Asioihin ei viitsi ottaa julkisesti kantaa, jos asia on itselle epäselvä. Kuinka moni uskaltaa kertoa muita, kuin toisten jo kertaalleen kertomia näkemyksiä esimerkiksi kansatalouden hoidosta, yritysten kehittämisestä, Natosta tai kuntien toiminnan kehittämisestä? Kun joku sen vihdoin tekee ja jos näkemys poikkeaa perinteisestä Suomi-näkemyksestä, niin provokaattorin ja oman edun ajajan leimaa otsaan.

Mikä on maamme keskeisimpiä ongelmia? Se, ettei kansantalous kasva kulurakenteeseemme nähden riittävästi. Ellemme tee mitään, jää ainoaksi mahdollisuudeksi odottaa ja toivoa, että kasvu hoitaisi ongelman jälleen kerran. Ellei kasvu pian ala, olemme varmuudella vaikeuksissa. Toisin sanoen toimimalla niin kuin ennenkin, ajaudumme melkoisella varmuudella hankaluuksiin. Tarvitsemme kipeästi ihmisiä, jotka pystyvät ja uskaltavat tarkastella asioita valtavirrasta poikkeavasti. Nykyiseen tyytyminen on ongelman peittelyä. On vanha yritystoiminnan viisaus, että palvelemalla kaikkia et palvele oikeasti ketään. Erilaisia kannanottoja tulisi saada päivänvaloon arvioitavaksi. Uuteen toimintaan liittyy riski, mutta niin liittyy siihenkin, ettei tee mitään. Uudistumisriski on lopulta kohtuullinen.

Kuka normi-ihminen on valmis luopumaan etuuksistaan tai opituista tavoista ilman kapelia? Ei kovin moni, joten on selvää, että älämölöä on jatkossa tiedossa. Kaikkia ei voida miellyttää silloin, kun rakenteita järjestellään uudelleen. Uudistumistarpeen ollessa ilmeinen elämme tilanteessa, jossa joidenkin on jälleen kerran näytettävä tietä suurelle enemmistölle. Oman, perustellun kannan esittäminen on vastuunottoa tulevaisuuden suunnittelemiseksi. On pliisua olla sanomatta mitään ja jatkaa vanhaan malliin. Milloin kehitystä on saatu aikaan pliisuudella?

Oletteko eläneet pitkässä parisuhteessa? Jos olette, tiedätte kuinka mahdotonta on muuttaa toista ihmistä. Ihminen voi tosiasiassa muuttaa vain itseään, mutta kylläkin auttaa toista muuttumisessa. Tästä samasta asiasta puhui myös presidenttimme uuden vuoden puheessaan. Muuttumisemme ongelma on, että muutostarve on lähes aina muissa ihmisissä, tuskin koskaan ihminen haluaa ensiksi muuttaa itseään ja vasta sitten vaatia muutosta muilta.

Liiketoiminnan kehitystyö lähtee pk-yrityksissä toimitusjohtajasta, niin kuin pitääkin. Toimitusjohtaja vastaa operatiivisesta toiminnasta ja on yleensä yhtiön hallituksen tekemän tai hyväksymän strategian takuumies, joten toimitusjohtajan ohi ei saa kehitystä tehdä. Kehittyminen kulminoituu lähiesimiesten toimintaan, sillä työntekijät ottavat harvoin oma-aloitteisesti uusia ja vaikeitakin asioita tehtäväkseen. Tästä syystä muutos vaatii esimiesten tukea eli siis johtamista. Kuten yllä totean, johtamisen kuuluukin lähteä toimitusjohtajasta, jotka eivät kuitenkaan kokemukseni mukaan ole halukkaita muuttamaan johtamistaan silloin, jos hallitus ei sitä edellytä. Olen ollut johtamisen kehittäjänä jo yli 15 vuotta ja todella harvoin kohdannut sellaisen toimitusjohtajan, joka on ollut valmis vapaaehtoisesti muuttamaan ensin omaa käytöstään ja vasta sitten edellyttänyt muutosta muilta. Lähes aina tilanne on ollut se, että muiden pitäisi muuttua, mutta toimitusjohtajaa se ei koske. Kuinka uskottavalla pohjalla muuttumisen vaateet ovat, jos muutos lähtee lähiesimiehistä ja joiden johtajana on kaikkeen johtamiseen vaikuttava ihminen, joka ei itse muuta käytöstään? Jos muutosta halutaan, koskee se kaikkia herrasta narriin. Jos johtaminen ei muutu ensiksi, ei taatusti muutu käytännön työkään.

Pk-yrityksessä tarvitaan kaikkien työntekijöiden kohdalla joustavuutta. Pilkuntarkkoja työnkuvia ei kannata tehdä ja niinpä ihmiset osallistuvat sellaisiinkin töihin, jotka eivät kuulu heidän substanssiosaamiseensa. Pk-yrityksen toimitusjohtaja tapaa usein osallistua arkityöhön tapaamalla asiakkaita ja olemalla mukana erilaisissa projekteissa. Tämä on viisasta, mutta samalla ongelmallista. Näin toimien toimitusjohtaja saa tarpeellista informaatiota kentältä, mutta mitä hyötyä siitä loppupeleissä on, ellei johtaja muuta itseään vähääkään? Kenttäinformaatio johtaa ani harvoin johtamisen muutokseen, koska johtamisen muutos lähtee toimitusjohtajasta. Ja jos johtaminen ei muutu, ei muutu käytäntökään.

Toimitusjohtajan sormet ulottuvat pk-yrityksessä lähes kaikkialle hyvässä ja pahassa. Kuinka lähiesimies voi muuttaa johtamistaan, jos häntä korkeampi johtaja on läsnä johtamistilanteissa vanhalla toimintamallilla? Siinähän annetaan kaikille täysin selvä viesti, että muutos koskee vain työntekijöitä. Usea toimitusjohtaja on kyllä tunnustanut heikkoutensa ja tunnistanut kehittymistarpeensa, mutta ani harva on silti muuttanut käytöstään omaehtoisesti.

Toimitusjohtaja ei näytä muuttavan käytöstään, kuten eivät muutkaan työntekijät, ilman jonkun toisen vaatimuksia. Tämä vaatija on toimitusjohtajalle hallitus. Muuttuminen tarkoittaa, että esimerkiksi johtamisen tukea on annettava enemmän normaalitilaan verrattuna. Lähiesimiehen on pystyttävä päättämään nopeasti muutoksen tuomia uusia ongelmia itsenäisesti ja työntekijöiden on tiedettävä, mitä muutos heidän työssään tarkoittaa konkreettisesti. Toimitusjohtajan on kiireestä kantapäähän tuettava muutosta eikä vain kysellä muiden tekemisten perään. Ellei toimitusjohtaja muuta käytöstään, jää muutos ilman johtamisen tukea. Alaiset eivät suomalaisessa kulttuurissa useinkaan uskalla vaatia yrityksen korkeimmalta esimieheltään muutosta eivätkä kaikki toimitusjohtajat sellaista siedä.

Mutta hallituksella onkin omistajan rooli ja liiketoiminnan kehityksen tulee näin ollen alkaa hallituksesta. Yksittäisiä työvaiheita ja uuden tekniikan tuomia muutoksia voidaan tehdä operatiivisella päätöksellä, mutta kaikki muu muutos on operoitava hallituksesta käsin. Tällöin myös toimitusjohtajalla on muutoksen edellyttäjä ja muutos ylipäänsä on mahdollinen. Takuuta tulevaisuudesta ja muutoksen onnistumisesta ei tietenkään voi kukaan antaa. Suomessa on tuhlattu näennäiskehitykseen huikeita summia huonon muutosjohtamisen vuoksi. Suurin syy tähän on johtajien staattinen asenne oma johtamista ja kehittymistä kohtaan.

Kokonaan oma lukunsa ovat omistajajohtajat, jotka eivät ihan hevillä muutu. Mutta eivät heidän johtamat organisaationsakaan muutu. He ovat usein omistamansa yrityksen hallituksen puheenjohtajia, joten edellyttäjää ei ole. Sen kyllä näkee toiminnastakin, valta kun tapaa vaikuttaa meihin kaikkiin eikä aina niin positiivisesti.