Esimerkki hyvin menneestä casesta

Asiakkaan näkemys prosessista

Olen toiminut esimiehenä insinööriksi valmistumisestani lähtien, josta ensimmäiset kymmenen vuotta metsäteollisuudessa kunnossapidon työnjohtajana ja sen jälkeen neljä vuotta HS-Vedellä tiimiesimiehenä. HS-Veden laitosyksikön esimiestoiminnan ja johtamisen kehitysprosessi käynnistyi samoihin aikoihin, kun aloitin laitosyksikön päällikkönä syksyllä 2017.  Heikin sparraus on tukenut kehitystäni työnjohtajasta laitospäälliköksi.  Oleellisimpana oman kehittymiseni kannalta olen kokenut työntekijöiltä ja lähiesimiehiltä saamani palautteen, mitä Heikki auttoi analysoimaan ja esitti konkreettisia ehdotuksia siitä millaisia muutoksia omassa ja yksikön toiminnassa tulisi tehdä.

Olemme yhdessä Heikki Laurosen ja koko HS-Veden laitosyksikön henkilöstön kanssa läpivieneet 1,5 vuotta kestäneen esimiestyön ja johtamisen kehitysprosessin. Aluksi Heikki haastatteli yksitellen jokaisen laitosyksikön työntekijän sekä lähiesimiehet. Haastatteluissa jokaisella oli mahdollisuus keskustella ja antaa palautetta laitosyksikön ja esimiesten toiminnasta sekä kertoa oma näkemyksensä siitä, kuinka yksikön toimintaa tulisi kehittää. Haastatteluiden pohjalta koostettiin yhteenveto laitosyksikön nykytilasta, mikä toimi keskeisenä lähtötietona koko kehitysprosessille. Tästä edettiin systemaattisesti ja käytännönläheisesti vaihe vaiheelta ryhmä-, tiimi- ja yksilötasoisia keskusteluja käymällä.

Nyt kun työ on tehty, on laitosyksikössä yhteisesti sovitut pelisäännöt, käytännöt ja palautekulttuuri, yksikön jokaisen neljän tiimin ja yhteensä 19 työntekijän työtehtävät on kirjoitettu auki ja jokaiselle tiimille on luotu käytännön tekemiseen liittyvät tavoitteet. Lisäksi yksikön esimiestyöskentelyyn ja johtamiseen on henkilökohtaisten sparrauskeskusteluiden tuloksena tehty henkilöjohtamiskortit, joissa on kuvattu kuinka asiantuntijatehtävissä toimivia lähiesimiehiä tulisi johtaa.

Heikin ote kehitysprosessiin on ollut käytännönläheinen ja keskusteleva. Kaiken aineiston Heikki on kerännyt keskustelemalla työntekijöiden, esimiesten ja johdon kanssa. Heikki on tuonut sopivasti esille oman näkemyksenä siitä, millaisia muutoksia yksikön toiminnassa kannattaa lähteä viemään eteenpäin ja mikä on tavoiteltava toiminnan taso yksikön nykytila ja strategiset tavoitteet huomioiden. Heikin työmenetelmät ovat johdonmukaisia ja helposti omaksuttavia.  Yhteistyö Heikin kanssa on toiminut mutkattomasti ja hän omaa hyvää ”pelisilmää” eri tilanteissa.

Juha Sipponen
HS-Vesi
Laitospäällikkö

Ulkopuolisen asiantuntijan näkemys prosessista

Yhteistyömme lähtötilanteessa Juhalla oli takanaan jo pitkä kokemus esimiestyöstä työnjohtotasolla, joten esimiestyön perusteet olivat hyvin hallussa. Juha oli aloittanut työnsä laitospäällikkönä prosessin ensimmäisen vaiheen alussa eikä hänellä ei ollut aiempaa kokemusta päällikkötason vastuista. Voisi kiteyttää, että prosessin yhtenä keskeisenä päämääränä oli auttaa Juhaa kehittymään lähiesimiehestä yksikön päälliköksi. Lisäksi kehitysprosessissa tärkeää oli selkeyttää yksikön työntekijöiden työtehtävät.

Haastattelin prosessin alussa yksikön kaikki työntekijät tilannekuvan muodostamiseksi. Kävi ilmi, että Juha miellettiin erittäin vastuulliseksi ja asioihin tarttuvaksi esimieheksi. Yksikön jäsenet olivat panneet merkille Juhan kovan työmäärän ja tinkimättömän pyrkimykseen laadukkaaseen työhön. Toisaalta rasitteena oli liian pieniin asioihin puuttuminen sekä ajoittainen turhan voimakas ja äkkipikainen kommunikointityyli alaisilleen. Varsinainen kehitystyön aluksi kerroin haastattelun tulokset koko yksikölle sisältäen näkemykset Juhan johtamisen heikkouksista ja vahvuuksista. Juhan vastuulliseen luonteeseen kuuluu olla selittelemättä. Hän ei koskaan sortunut puolustelemaan tai puhumaan paremmaksi saamaansa kritiikkiä, jonka hän otti vastaan koko yksikön ja myös esimiehensä edessä. Juhalla oli poikkeuksellisen kova motivaatio kehittyä esimiestyössään ja sen vuoksi halu kohdata omia heikkouksiaan ilman draamaa.

Juhan tyyliin kuului erittäin vastaanottava käytös asiantuntijaa kohtaan. Prosessin alun jälkeen selvisi, että pystymme keskustelemaan hankalistakin asioista ilman ongelmia. Juhalla riitti rohkeus avautua tuntemuksistaan eikä hänellä ollut tarvetta esittää muuta kuin mitä hän on. Tämä tietysti mahdollisti laaja-alaisen keskustelun työelämästä ja johtamisongelmien nostamisen esiin ilman ristiriitoja.

Ulkopuolisen asiantuntijan näkökulmasta yksikön työntekijät pystyivät keskustelemaan aiheista, jotka ovat perinteisesti suomalaisille organisaatioille vaikeita; pomojen ja työntekijöiden heikkoudet, työntekijöiden ja pomojen odotukset toisiltaan sekä uusien toimintatapojen, kuten kunnossapitotietojärjestelmän käyttöönotto-ongelmat ja niiden ratkaiseminen. Prosessi oli sangen työläs ja vaativakin, mutta ilman sitä ainakin osa asioista olisi ollut vaarassa jäädä käsittelemättä. Työ tehtiin kahdessa vaiheessa ja tämä mahdollisti Juhan ja lähiesimiesten sisäänajon noin vuoden aikana, sillä kahden vaiheen välillä kului noin kahdeksan kuukautta. Näin toimien meillä oli kokemuksiin perustuvaa tietoa käytettävissä prosessin jatkovaiheessa.

Yksikön kaikkia työntekijöitä kuultiin, joten asioita ei viety eteenpäin pelkästään esimiesten näkemyksiin perustuen. Juhan oman motivaatioon ja tietysti potentiaaliin perustuen hän kehittyi prosessin aikana silmin nähden. Hieman ärhäkän maineen omaavasta miehestä kuoriutui esiin sosiaalisesti taitava ja tätä avua hyödyntäen aiempaa varmaotteisemmin asioihin suhtautuva yksikön päällikkö. Juhan rooli selkeytyi ja sitä myötä keskeisimmät asiat, joihin hän puuttuu jatkossa. Juhan ja lähiesimiesten keskusteluyhteys parani prosessin lopussa. Minulle työskentely Juhan kanssa oli poikkeuksellisen motivoivaa, sillä Juhan kanssa saattoi keskustella ongelmista suoraan ja Juha kuunteli erityisen tarkasti saamiansa neuvoja.

Heikki Lauronen
Liikkeenjohdon asiantuntija