Oletteko eläneet pitkässä parisuhteessa? Jos olette, tiedätte kuinka mahdotonta on muuttaa toista ihmistä. Ihminen voi tosiasiassa muuttaa vain itseään, mutta kylläkin auttaa toista muuttumisessa. Tästä samasta asiasta puhui myös presidenttimme uuden vuoden puheessaan. Muuttumisemme ongelma on, että muutostarve on lähes aina muissa ihmisissä, tuskin koskaan ihminen haluaa ensiksi muuttaa itseään ja vasta sitten vaatia muutosta muilta.
Liiketoiminnan kehitystyö lähtee pk-yrityksissä toimitusjohtajasta, niin kuin pitääkin. Toimitusjohtaja vastaa operatiivisesta toiminnasta ja on yleensä yhtiön hallituksen tekemän tai hyväksymän strategian takuumies, joten toimitusjohtajan ohi ei saa kehitystä tehdä. Kehittyminen kulminoituu lähiesimiesten toimintaan, sillä työntekijät ottavat harvoin oma-aloitteisesti uusia ja vaikeitakin asioita tehtäväkseen. Tästä syystä muutos vaatii esimiesten tukea eli siis johtamista. Kuten yllä totean, johtamisen kuuluukin lähteä toimitusjohtajasta, jotka eivät kuitenkaan kokemukseni mukaan ole halukkaita muuttamaan johtamistaan silloin, jos hallitus ei sitä edellytä. Olen ollut johtamisen kehittäjänä jo yli 15 vuotta ja todella harvoin kohdannut sellaisen toimitusjohtajan, joka on ollut valmis vapaaehtoisesti muuttamaan ensin omaa käytöstään ja vasta sitten edellyttänyt muutosta muilta. Lähes aina tilanne on ollut se, että muiden pitäisi muuttua, mutta toimitusjohtajaa se ei koske. Kuinka uskottavalla pohjalla muuttumisen vaateet ovat, jos muutos lähtee lähiesimiehistä ja joiden johtajana on kaikkeen johtamiseen vaikuttava ihminen, joka ei itse muuta käytöstään? Jos muutosta halutaan, koskee se kaikkia herrasta narriin. Jos johtaminen ei muutu ensiksi, ei taatusti muutu käytännön työkään.
Pk-yrityksessä tarvitaan kaikkien työntekijöiden kohdalla joustavuutta. Pilkuntarkkoja työnkuvia ei kannata tehdä ja niinpä ihmiset osallistuvat sellaisiinkin töihin, jotka eivät kuulu heidän substanssiosaamiseensa. Pk-yrityksen toimitusjohtaja tapaa usein osallistua arkityöhön tapaamalla asiakkaita ja olemalla mukana erilaisissa projekteissa. Tämä on viisasta, mutta samalla ongelmallista. Näin toimien toimitusjohtaja saa tarpeellista informaatiota kentältä, mutta mitä hyötyä siitä loppupeleissä on, ellei johtaja muuta itseään vähääkään? Kenttäinformaatio johtaa ani harvoin johtamisen muutokseen, koska johtamisen muutos lähtee toimitusjohtajasta. Ja jos johtaminen ei muutu, ei muutu käytäntökään.
Toimitusjohtajan sormet ulottuvat pk-yrityksessä lähes kaikkialle hyvässä ja pahassa. Kuinka lähiesimies voi muuttaa johtamistaan, jos häntä korkeampi johtaja on läsnä johtamistilanteissa vanhalla toimintamallilla? Siinähän annetaan kaikille täysin selvä viesti, että muutos koskee vain työntekijöitä. Usea toimitusjohtaja on kyllä tunnustanut heikkoutensa ja tunnistanut kehittymistarpeensa, mutta ani harva on silti muuttanut käytöstään omaehtoisesti.
Toimitusjohtaja ei näytä muuttavan käytöstään, kuten eivät muutkaan työntekijät, ilman jonkun toisen vaatimuksia. Tämä vaatija on toimitusjohtajalle hallitus. Muuttuminen tarkoittaa, että esimerkiksi johtamisen tukea on annettava enemmän normaalitilaan verrattuna. Lähiesimiehen on pystyttävä päättämään nopeasti muutoksen tuomia uusia ongelmia itsenäisesti ja työntekijöiden on tiedettävä, mitä muutos heidän työssään tarkoittaa konkreettisesti. Toimitusjohtajan on kiireestä kantapäähän tuettava muutosta eikä vain kysellä muiden tekemisten perään. Ellei toimitusjohtaja muuta käytöstään, jää muutos ilman johtamisen tukea. Alaiset eivät suomalaisessa kulttuurissa useinkaan uskalla vaatia yrityksen korkeimmalta esimieheltään muutosta eivätkä kaikki toimitusjohtajat sellaista siedä.
Mutta hallituksella onkin omistajan rooli ja liiketoiminnan kehityksen tulee näin ollen alkaa hallituksesta. Yksittäisiä työvaiheita ja uuden tekniikan tuomia muutoksia voidaan tehdä operatiivisella päätöksellä, mutta kaikki muu muutos on operoitava hallituksesta käsin. Tällöin myös toimitusjohtajalla on muutoksen edellyttäjä ja muutos ylipäänsä on mahdollinen. Takuuta tulevaisuudesta ja muutoksen onnistumisesta ei tietenkään voi kukaan antaa. Suomessa on tuhlattu näennäiskehitykseen huikeita summia huonon muutosjohtamisen vuoksi. Suurin syy tähän on johtajien staattinen asenne oma johtamista ja kehittymistä kohtaan.
Kokonaan oma lukunsa ovat omistajajohtajat, jotka eivät ihan hevillä muutu. Mutta eivät heidän johtamat organisaationsakaan muutu. He ovat usein omistamansa yrityksen hallituksen puheenjohtajia, joten edellyttäjää ei ole. Sen kyllä näkee toiminnastakin, valta kun tapaa vaikuttaa meihin kaikkiin eikä aina niin positiivisesti.
