Moni organisaation puhuu nykyisin itseohjautuvuudesta. Se sopii osaan tilanteista ja organisaatioista, mutta ei kaikkiin. Silti ajattelen, että itseohjautuvuus lisääntyy jatkossa koulutus- ja osaamistason lisääntyessä. Tämä asettaa esimiestyölle vaatimuksia, joita on lopulta osattu Suomessa huonosti.
Itseohjautuvuus tarkoittaa sitä, että esimies puuttuu alaisensa työhön lähinnä tämän kysyessä tai sitten työn tekemisen jälkeen tuloksiin reagoimalla. Kyse on siis siitä, että esimies osaa neuvoa, järjestää työn tekemisen resurssit kuntoon ja ottaa työtapahtuman jälkeen asia puheeksi alaistensa kanssa. Resursointi vaatii osaamista ja järjestelykykyä, joita suomalaisilla esimiehillä on näkemykseni mukaan runsaasti – meillä on opittu organisoimaan asioita. Sen sijaan inhimillisempi puoli eli ihmisten ohjaaminen ja kannustaminen ei oikein käy.
Esimiestyön todellinen kulmakivi on ihmisten ohjaaminen ihmisistä itsestään käsin. Ilman tätä ei ole itseohjautuvuuttakaan. Tällöin ylittämättömiä asioita ovat alaisten kanssa yhteistyössä asetetut mittarit työn seurantaan, niistä keskustelu onnistumisten ja epäonnistumisten suhteen ja työntekijöiden kannustaminen eteenpäin työssään. Ongelmana on, etteivät esimiehet anna tarpeeksi palautetta, alaiset eivät keskimäärin kestä kritiikkiä eikä esimiehet keskimäärin osaa motivoida alaisiaan. Aikamoisia puutteita esimiesten ja alaisten välisessä yhteistyössä sanoisin.
Esimiehiä on koulutettu kovin monessa organisaatiossa. Käsitykseni on, ettei palaute- ja motivointitaitoja voi erillisissä koulutuksissa opettaa, vaan ne on opittava osana arkea konkreettisessa esimiestyössä. On liikaa vaadittu keskimääräiseltä, lievästi sosiaalisesti kömpelöltä suomalaisesimieheltä ryhtyä omin päin opettamaan alaisiaan sietämään kritiikkiä. Lisäksi ihmisten motivoimisen kehittäminen vaatii ymmärryksen itse kunkin alaisen perusteista työssäkäynnille ja myös ymmärryksen siitä, ketä on realistista motivoida ja ketä ei. Onko ihme, ettei oppi ole johtanut suurempiin muutoksiin kentällä.
Itseohjautuvuutta tuetaan usein vain järjestämällä työntekijälle resursseja. Se on aivan liian vähän, sillä työnantaja on historiansa ajan ollut velvollinen järjestämään työn tekemisen edellytykset työntekijöilleen. Nyt tunnistetaan jo, että varsinkin nuoremmat ikäluokat haluavat jatkuvaa palautetta työstään kehittyäkseen. Tämä edellyttää kykyä keskustella ja kuunnella toista arvostavasti. Jos henkilöt haluavat kehittyä, on astuttava ulos mukavuusalueelta ja se edellyttää kritiikinsietoa. Nämä ovat henkistä kypsyyttä vaativia asioita, joita on keskimäärin opeteltava, mutta ilman sitä jää merkittävä osa esimiestyöstä ja kehittymisestä tekemättä. Tärkeä, mutta kuitenkin helpommin sovellettava taito on ihmisten kannustaminen. Moni perää kehuilta totuuspohjaa eli turha mielistely ei pitkälle auta. Jos ihminen esimerkiksi haluaa kehittyä asiantuntijana, ei rahasta puhuminen ole kovin tehokasta, kun taas tulosnälkäiselle suorittajalle ei mene jakeluun työn sisällön kehittyminen. Tästä pääsemme siihen, että itse kukin motivoituu tavallaan ja sitä on kannustamisessa kunnioitettava.
Palautetaidoissa kehittyminen vaatii alaisten kehittymistä esimiesten kehittymisen lisäksi. Motivointitaitojen, jotka ovat todella tärkeitä, kehittymisessä on päästävä kiinni kunkin jossain määrin yksilölliseen tapaan motivoitua. Palaute- ja motivointitaitojen kehittymisen eteen on nähtävä vaivaa ja siedettävä myös epämiellyttäviä tunteita. Ilman tätä esimiestyön kehittäminen jauhaa paikallaan tietotason lisäämistä ilman sovelluskyvyn parantumista.
