Työntekijöiden tulotaso nousee lähes aina tehtävän hierarkian noustessa. Suomeksi sanottuna paremmista hommista tavataan maksaa parempaa palkkaa. Johtajat organisaatioiden huipulla ovat yleensä parhaiten palkattuja. Olen tavannut organisaatioissa liikkuessani kysellä pomoilta perustetta siihen, miksi heille maksetaan enemmän kuin tekijöille. Arvaatteko ylivoimaisesti yleisimmän vastauksen? Siksi, koska pomoilla on suurempi vastuu!

Tämä on mielenkiintoinen toteamus. Vastuu on minulle sellaista, jonka pontimena on vastuun realisoituessa hankaluuksia. Jos hölmöilen liikenteessä ja jään siitä kiinni, saan teostani rangaistuksen. Jos hölmöilen perhe-elämässä, voin joutua eroamaan tai lapseni ei haluakaan toimia kanssani. Jos hoidan raha-asioitani huonosti, menetän luottotietoni enkä saa enää lainaa. Jos palvelen asiakkaita huonosti, voin joutua tuottamaan palveluni uudestaan samaan hintaan tai voin jopa menettää asiakkaani. Tällaista on vastuu ja sen kantaminen.

Mistä pomo oikeasti vastaa? Arkityön sujuvuudesta. Jos on iso pomo, niin sitten vastaa organisaatiotasolla kilpailukyvystä, asiakastyytyväisyydestä ja työn sujuvuudesta. Taloudesta vastaa oikeasti omistaja. Jos palkkajohtajat tuottavat yritykselle miljoonatappiot, ei taloudelliseen vastuuseen aseteta johtoa, vaan omistajat joutuvat vastuunkantajiksi. Johto ja työntekijät saavat palkkansa normaalisti tappiollisessakin toiminnassa, jolloin omistajat joutuvat tinkimään osuudestaan tai joutuvat uudelleen pääomittamaan yritystä. Pomot voivat toki saada potkut, mutta miten se eroaa tavallisen työntekijän vastuusta? Voihan työntekijäkin saada potkut hoitaessaan työtään huonosti. Voi olla jopa niin, että tappiollisen toiminnan selvittyä vähennetään työntekijöitä, vaan ei pomoja. Tällöinhän pomot pääsisivät kuin koira veräjästä.

Millä perusteella pomoille maksetaan tekijöitä enemmän? Sillä, että pomot saavat muut tekemään asioita hyvin ja kannattavasti, jolloin asiakkaat tulevat asianmukaisesti palvelluiksi. Muuta vastuuta palkkapomot eivät oikeasti kanna. Pomot voivat vaikuttaa organisaation tekemiseen tekijöitä enemmän. Jos pomot jättävät johtamisvastuun vähemmälle tehdäkseen arkityötä, ovat pomot vain kallispalkkaisia työntekijöitä. Pomoille maksetaan siitä, että he vaikuttavat strategian mukaisesti johtamiensa ihmisten työhön.

Monessa työssä tarvitaan tänä päivänä työläästi hankittavaa asiantuntemusta eli substanssiosaamist. Tämä ei kuitenkaan ole pomohommassa tärkeintä. Pomolle tärkeintä on siis saada muut tekemään oikeita asioita. Tässä keskeistä on ymmärtää, miten työ kannattaa purkaa yksilötasolle siten, että sen tekeminen kannattaa yritykselle ja sen asiakkaille. Lisäksi erityisen tärkeää on, että pomo on sosiaalisesti riittävän taitava, jotta saa erilaisten ihmisten työsuoritteen oman alueensa kokonaisuudeksi. Pomon ei tarvitse olla porukkansa paras asiantuntija eikä pelkkä asiantuntijuus riitä alkuunsa pomon vaatimukseksi.

Pomo on laumansa johtaja, jonka tarkoituksena on tuoda jotakin lisäarvoa laumalleen. Kun pomo seuraavan kerran mietit palkkaasi, niin mieti myös palkkasi eteen tuottamaa lisäarvoa. Läheskään kaikkien kohtaamieni pomojen kohdalla tuotettu lisäarvo ei ainakaan minulle selvinnyt.

Jääkiekon MM-kisat toivat jokin aika siten huippupelaajat tavallisen kansan ulottuville mediaan. Urheilijahaastattelut ovatkin joskus huvittaneet minua, sillä niissä näyttää toimivan sama kaava vuodesta toiseen. Huippusuorittamiseen fokusoituneet urheilijat ovat tätä nykyä opetettuja mediakäytökseen, mutta tämä ei vielä takaa laadukasta sisältöä. Esimerkiksi jääkiekkoilijoilta kysytään usein analyysiä päättyneestä pelistä ja siitä, kuinka toimien jatkossa aiotaan menestyä. Johtuneeko ajan puutteesta vai mistä, kun vastaukset toistuvat samansisältöisinä aina vain. Saamme kuulla, kuinka joukkue satsaa viisikkopelaamiseen ja että kaikki lähtee tiukasta puolustuksesta ja sitä kautta saadaan painetta vastustajan päätyyn. Tästä pitäisi sitten tulla informoiduksi.

Yritysjohto on sekin löytänyt toimivan mallin, ainakin omasta mielestään, mediailmaisuille. Yritysjohto tapaa kertoa, kuinka yrityksen täytyy kehittää toimintaa ja teknologioita, ihmiset ovat yritykselle tärkeä voimavara ja näiden avulla luodaan uutta asiakaslisäarvoa ja keskitytään tiukkaan taloudenpitoon. Lisäksi on niin, ettei yrityksen tulehtuneisiin henkilösuhteisiin ja siitä seuranneisiin eroamisiin liity koskaan dramatiikkaa. Fiksua väkeä tuo yritysjohto, kun ei sorru siviili-ihmisten lailla huutamiseen ja turhaan riitelyyn, joka aiheuttaa melkoista draamaa itse kunkin perhe-elämässä.

Kokonaan oma juttunsa on poliitikot. Heillä vasta hauskat jutut on. Maamme työllisyys ja velkaantuminen on melkoinen ongelma ja lisäksi maatamme vaivaa globaali kehityssuunta nimeltä kaupungistuminen. Saamme kuitenkin kuulla, kuinka hallitus aikoo luoda satoja tuhansia työpaikkoja, luoda edellytykset innovaatioille koulutuksen ja tutkimuksen kautta, satsata yritysten toimintaedellytysten parantamiseen ja ennen kaikkea mahdollistaa ihmisten hyvinvoinnin. Kaiken kukkuraksi maamme velkaantuminen on saatava taitettua ja Sote ratkaistua. Vaan mitenkäs on käynyt? Mikään edellä mainituista ei ole toteutunut. Itse asiassa velkamme on kaksinkertaistunut nykyisen laskusuhdanteen aikana. Huippuna mielestäni on, kun pienten kuntien poliitikot yrittävät väkisin saada kuntansa nousuun, vaikka väestö keskittyy kasvukeskuksiin kaikkialla maailmassa. Peräkyliin ei saada virtaa kuin yksittäistapauksissa, mutta eihän sellaista sovi ääneen sanoa. Politiikka ei vaikuta saavan kovin kummoista aikaan, mutta media seuraa puolueiden kannatusta kuukausitasolla. Mitä tällaisesta jää ihmiselle käteen?

Kaupallinen media on ollut pitkään taloudellisissa vaikeuksissa. Jopa uutisten sisällössä on mielestäni kaavamaisuutta. Kotimaan uutiset jauhavat ratkeamattomia talouspoliittisia ongelmia. Ulkomaan uutisissa terrorismi, muut levottomuudet pakolaisaaltoineen ja EU-jähmeydet toistuvat. Talousuutisissa pörssikurssit nousevat ja laskevat, yritykset keskittyvät kannattavuuteensa ja karsivat kulujaan sekä henkilöstöään. Tv-kanavat toistavat uusintoja ja tarjoavat reaalidraamaa nuorten hölmöilyistä eri muodoissaan.

Olen kuullut monen valittavan, ettei jaksa katsoa enää tv:tä mainittujen haasteiden vuoksi. Ettei vain kiinnostavuus paranisi, jos tv tarjoaisi hieman sisältörikkaampaa tavaraa? Jos kiinnostus nousisi, voisi kannattavuuskin nousta. Kuinka kauan aikuiset ihmiset jaksavat kiinnostua melko mitäänsanomattomasta sisällöstä? Joskus tuntuu siltä, että uutisista sisältörikkaimpia ovat säähän liittyvät uutiset, vaikka ennusteita ovatkin.

Elämme taloudellisesti haastavia aikoja. Tuottojen perässä juokseminen on saanut monen organisaation karsimaan kulujaan ja myös järkeistämään toimintaansa. Pienissä organisaatioissa joudutaan myötäsyntyisesti joustaviin toimenkuviin, joissa johtajatkin osallistuvat arkityöhön. Olen tottunut 1990-luvun laman aikana käyttämään termiä tuottava työ. Tällä tarkoitettiin jotain sellaista arkista työtä, joka vei asiakastuotosta suoraan eteenpäin. Silloin oli selvää, että muusta kuin tuottavasta työstä piti pyristellä eroon.

Tuottavaksi työksi kelpuutetaan ensisijaisesti organisaation ydinprosessi, joka yritysmaailmassa usein alkaa asiakkaan tarjouspyynnöstä ja päättyy toimituksen kautta laskutukseen. Tästä prosessista käytetään myös nimitystä tilaus-toimitus –ketju. Ketjun ulkopuolelle ns. tukiprosesseiksi jäävät esimerkiksi markkinointi, henkilöstöhallinto ja johtaminen. Ydinprosessiin liittyvien töiden tekeminen on siis tuottavaa työtä ja johtamisen tehtävänä on tukea tätä tekemistä. Kumpi näin ollen katsotaan tärkeämmäksi toiminnaksi? Vastaus on, aivan oikein, käytännön tekeminen.

Miksi sitten johtajille maksetaan enemmän kuin tekijöille? Johtajan tulisi saada tehtyä isomman palkkansa vastineeksi jotakin merkittävämpää kuin tavallisen työntekijän. Tämä vastine on nimenomaan johtaminen, sillä niin sanottu kokonaisvastuun kantaminen jää usein omistajille. Epäbyrokraattiset suomalaiset ajattelevat käsittääkseni, että johdetaan vain sen verran kuin on tarpeen ja käytetään muu aika tuottavaan työhön. Tällöin esimiehille ja johtajillekin kasautuu arkitöitä. Nämä ovat siitä metkoja, että ottaessasi esimerkiksi myynti-, suunnittelu tai tuotantovastuuta itsellesi, on vastuu myös kannettava, muuten työt jäävät tekemättä. Arkityövastuusta ei voida tinkiä kuin delegoimalla, mutta vähentämällä johtamista ihmiset tekevät kuitenkin jonkin aikaa kohtuullisesti töitä. Johtamisesta tinkiminen ei siis aiheuta välitöntä haaksirikkoa työn tekemisessä. Johtuisiko tästä, että arkityövastuuta kantavat johtajat tapaavat tinkiä johtamisesta? Jos näin käy, esitän uudestaan kysymyksen: Miksi johtajille maksetaan enemmän kuin tekijöille?

Yrittäjät ovat oma lukunsa. Yritys on usein perustettaessa pieni eikä siinä välttämättä työskentele kuin yrittäjä itse. Tällöin kaiken työn tekee yksi ja sama ihminen. Kun yritys kasvaa, on vastuun siirtäminen muille aina haasteellista. Yrittäjä tapaa olla alansa substanssiosaaja, jolloin tarve tukeutua hänen tietoonsa on yleinen. Lisäksi yrittäjät harvemmin ovat hallinto-, markkinointi- ja johtamistöiden osaajia, jolloin niistä hommista tingitään luonnostaan. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa yrittäjä painaa hommia niska limassa, mutta ei juuri suunnittele liiketoimintaansa saati johda määrätietoisesti ihmisiä. Itse tekemällä kun saa mieleistään eikä tarvitse opettaa muita. Ja taas johtamistyö kärsii.

Olen katsellut suomalaista pk-johtamista parikymmentä vuotta. On sangen yleistä, että johtovastuuta omaavilla on myös arkityötä tehtävänään. Tällöin yritetään säästää kustannuksista, mutta saadaan vain kallispalkkaisia tekijöitä, jotka hoitavat puutteellisesti johtamistyötään. Myynti- ja markkinointijohtaja voi olla käytännössä myyntimies, talousjohtaja lähinnä kirjanpitäjä ja tuotantojohtaja hankintavastuuta omaava työnjohtaja. Johtaminen saa väistyä tuottavan työn edessä. On se vaan kumma, ettei yritystemme jalostusaste tahdo nousta. Sitäkin sopii ihmetellä, kuinka emme tahdo saada uusia liiketoiminta-avauksia aikaiseksi. Ja valitettava fakta on, ettei meillä ole ollut suurempaa investointihalua. Missähän vika?

Negatiiviset sensaatiot kiinnostavat ihmisiä, tämän voi havaita esimerkiksi seuraamalla iltapäivälehtien lööppejä. Huomiota hakevat ja liioittelevat otsikot ovat kuitenkin pitkän päälle ärsyttäviä. Elämä on jostain kulmasta arvioituna asennekysymys, sillä maailma etenee tavallaan ja yksilön on reagoitava tähän. On varmaankin helpompaa elää yrittäen katsoa asioiden positiivisia puolia. Negatiiviset ihmiset ovat sensaatio-otsikoiden tavoin pitkän päälle rasittavia.

Tunnen ihmisiä, jotka eivät oman kertomansa mukaan jaksa negatiivisuutta. Olen ymmärtänyt, että jotkut vallankäyttäjät pitävät negatiivisuutta merkkinä heikkoudesta, sillä tosisuorittaja ei jää murehtimaan vastoinkäymisiä, vaan jatkaa eteenpäin tavoite mielessään. Tämä on varmaankin osaksi totta, mutta kyse lienee kuitenkin turhautumien siedosta enemmän kuin varsinaisesta positiivisuudesta.

Tulen ajoittain lukeneeksi menestyneiden johtajien kirjoituksia johtamisesta. Moni heistä on nähnyt, että suomalaiseen johtamiseen tulisi kuulua nykyistä enemmän palautetta, sekä negatiivista että positiivista. Jaan käsityksen täydellisesti. Itse asiassa ihmiset haluavat johtamista kehitettäessä hyvin usein lisätä kaksisuuntaisen palautteen määrää. Mikä on mielestänne huonointa mahdollista palautetta? Mielestäni valheellinen palaute tai palaute, johon ei voi täysin luottaa. Lääke tähän on se, että kertoo rehellisiä näkemyksiään palautteen saajalle luottamuksen rakentamiseksi. Tällainen menettely sisältää ilman muuta myös negatiivista palautetta.

Ajatelkaa rehellisen, negatiivisen palautteen merkitystä kaverisuhteessa silloin, kun jokin asia on painanut mieltä pitkään. Tai parisuhteessa, jos toinen osapuoli on kokenut pitkän ajan tulleensa kohdelluksi itsestäänselvyytenä. Mitä sanotte huonojen uutisten merkityksestä potilastyössä vakavan sairauden ilmettyä tutkimusten aikana? Onko yritystoiminnassa tärkeää havaita menestymättömyyden syyt vai katsotaanko vain positiivisia asioita?

Tosiasioiden tunnustaminen on kaiken viisauden alku Paasikiven mukaan ja niin se taitaa olla. Maailma elää ja kehittyy joka päivä. Ihminen kohtaa vastoinkäymisiä ja elämän huonoja puolia kaiken aikaa. Negatiivisuuksia havainnoiva ihminen hakee usein positiivisten asioiden porsaanreikiä ja heikkoja kohtia. Lapsenomainen uskominen ja luottaminen eivät yleensä johda pelkkään hyvään, vaan mukaan tarvitaan viisautta. Ja sitä viisautta on, että huonot uutiset uskalletaan kohdata. Myönnän vielä kertaalleen, ettei pelkkä negatiivisuuden viljely ole viisautta, mutta kuka jaksaa ainaista positiivisuuttakaan. Virhekäytännöt eivät kuitenkaan korjaannu itsestään, vaan tapojen muutoksen kautta. Kuka muuttaa käytöstään tajuamatta nykyisen käytöksensä heikkoudet?

Jotta ihminen tuottaa sitä mitä pitääkin ja lisäksi kehittyy, tarvitaan positiivisen palautteen lisäksi negatiivista palautetta. Jenkit tapaavat sanoa asiat suoraan, kun taas Suomessa mietitään, mitä voi sanoa ja mitä ei.  En kannusta ketään sanomaan harkitsemattomia asioita, mutta huono tulos ja huono käytös on voitava nostaa esille ihan siinä missä onnistuminenkin. Tätä kautta mahdollistuvat korjaavat toimet ja uskottavuus muiden ihmisten silmissä. Negatiivinen palaute ja negatiivisuus ovat eri asioita. Päästäksemme positiivisiin asioihin tarvitsemme ajoittaisia huonoja uutisia. Muistakaa tämä, kun seuraavan kerran tuomitsette negatiivisen palautteen antajan hankalaksi tyypiksi.

Johtaminen saatetaan kokea pienissä organisaatioissa tarpeettomaksi ja ehkä jopa hienostelevaksi toiminnaksi. Aivan suotta, sillä siellä missä ohjataan ihmisiä, myös johdetaan ihmisiä. Johtaminen tapahtuu aina ihmiskontekstissa ja on ihmisten saamista tekemään töitä tarkoituksenmukaisesti.

Onko teillä ollut kavereita tai oletteko eläneet parisuhteessa? Jos olette, on teille tuttua myös ihmisten erilaisista näkemyksistä johtuva riitely. Riitojen ratkaisu vaatii joskus välienselvittelyä ja uuden suunnan ottamista. On siis keskusteltava asianlaidasta ja pohdittava, kuinka toimimme jatkossa niin, että kumpikin osapuoli on tyytyväinen. Jos kahden ihmisen välillä tarvitaan yhteistyötä ja asioista sopimista, lienee uskottavaa ajatella, että hieman suuremmassa porukassa tarve ei ainakaan vähene.

Yhden ihmisen firma ei tarvitse johtamista, mutta kahden tai useamman tekijän poppoo tarvitsee. Ei niin samanlaisia ihmisiä, ettei asioista synny eri näkemyksiä. Tämän johdosta näkemyksistä on voitava keskustella ja sopia keinoista, jotta kaikki soutavat samaan suuntaan. Pienikin organisaatio tarvitsee ihmisten ohjaamista. Joltakulta johtaminen käy ikään kuin luonnostaan, mutta kokemukseni mukaan keskimäärin ei. Johtamista on harjoiteltava eikä tähän todellakaan riitä, että tekee jonkin alan töitä pitkään. Jos johtaminen on alun perin heikolla pohjalla, on aika vaikea kehittyä ilman panostusta ja muiden ihmisten palautteita. Vertaistuki voi toimia erinomaisena apuna, mutta riittää vain silloin, kun vertaistukija osaa tarjota kehittymisen keinoja.

Pienyrittäjille johtaminen on usein haastaavaa. Jos työllistät yhdenkin ihmisen, törmäät johtamiseen. Yrittäjyys perustuu usein oman alan substanssiosaamiseen eikä niinkään johtamisosaamiseen, joka joudutaan opettelemaan jälkikäteen. Tämä vaatii satsauksia, jotka helposti unohdetaan, mikäli yritys pyörii hyvin tai huonosti. Huonossa tilanteessa ei ole varaa ja hyvässä tilanteessa katsotaan, ettei ole tarvis, kun rahaa tulee muutenkin. Johtaminen ja asiakkailta rahan saaminen eivät ole samoja asioita, vaikka toisiinsa liittyvätkin. Toiminnan laajetessa omistajajohtoiset yrityksen tapaavat törmätä johtamisongelmiin.

Pienissä organisaatioissa ihmisten välit ovat tiiviit. On silti tärkeää, että ihmisiä ohjataan heidän motivoitumisestaan käsin. Pienissä organisaatioissa haasteita saattaa tuottaa henkilöstöön liittyvät vaikeat päätökset. Esimerkiksi aiemmin luottopakkina toiminut ihminen on saanut lisävastuuta, jonka kantamiseen eivät rahkeet täysin riitä. Ja tällaisen hankaluuden esille ottaminen on tuskaa ja jää viime tippaan. Ongelma ei ratkea unohtamalla ja johtaa vain muiden ihmisten närkästymiseen, jolloin aiempi yhden henkilön haaste onkin koko pienen organisaation ongelma.

Ihminen vaatii huolenpitoa hyvässä ja pahassa. Tämä ei organisaation kokoa katso.

Mediassa käydään joka viikko keskustelua maamme tilasta ja sen korjaamiseksi tarvittavista toimista. Valtaosa vaikuttaa olevan sillä kannalla, että suomalaisten tulisi tehdä jotain maamme tilanteen parantamiseksi. Tehtävät toimet vaihtelevat paljonkin, joka tarkoittaa sitä, että tulkinta tilannekokonaisuudesta eroaa henkilöittäin.

Johtopäätöksistä ja toimenpiteistä päätellen eri ihmiset tulkitsevat tilannetta eri tavalla. On ihmisiä, jotka työskentelevät sellaisilla toimialoilla, joiden toiminta ei ole oleellisesti muuttunut. Oma arvaukseni on, ettei esimerkiksi puolustusvoimissa, opettajilla, lääkäreillä tai lakimiehellä ole työnkuva viimeisen 10 vuoden aikana oleellisesti muuttunut. Tämän johdosta voisi olettaa, että tarve muutokselle nähdään maltillisena. Toisaalla ovat toimittajat, mainosväki, näyttelijät ja monet pienyrittäjät, joiden työmahdollisuudet ovat muuttuneet ja jopa vähentyneet oleellisesti. Uskallan arvata, että em. ammattikunnissa muutostarve nähdään merkittävämpänä asiana.

Voisiko olla niin, että oman elämän stabiilius ja käsitys maailman kehittymisestä vaikuttavat suuresti ihmisen haluun kehittyä ja sietää muutoksia? Jos ihminen tulkitsee esimerkiksi Venäjän nykytoimet silkaksi teatteriksi, ei puolustuksen kehittäminen ja Nato tunnu houkuttelevalta. Jos taas ihminen tulkitsee sodanuhan kasvaneen, voi kanta muuttua.  Jos tällainen logiikkaa pelaa, niin eikö silloin ole niin, että sama asia näkyy ylipäänsä maailmanmenoon ja muutokseen liittyvässä suhtautumissa?

Jos ihminen ei erityisemmin ole kiinnostunut globaalista kehityksestä ja kokee työnsä suhteellisen turvatuksi, voi hyvin olla, ettei henkilö näe tarvetta suuremmalle muutokselle. Itse asiassa olisi loogista ajatella, että tällaisella taustalla ihminen kokee muutoksen uhkana. Jos ihminen taas seuraa kehitystä ja on kohdannut megatrendeiksikin kutsuttuja kehitysarvioita, lienee todennäköisempää, että ihminen kannattaa kehitystöitä edellistä selvemmin. Jos ihminen on ylipainoinen ja alkoholi maistuu, mutta ongelmia ei ole, ei muutokselle ole pakottavaa tarvetta. Jos taas kroppa ja terveys alkavat reistailla, alkaa muutoskin kiinnostaa.

Suomalaiset syyttävät poliitikkoja saamattomuudesta. Kun poliitikot ehdottavat esimerkiksi valtion omistusten käytön tehostamista tai työehtojen joustoa, toteavat muutoksen kohteena olevat henkilöt usein, ettei sellainen käy. Jos taas työpaikka on muutenkin vaakalaudalla, alkaa joustoa löytyä ja hyvä niin. Koska muuttuminen vaikuttaa maassamme näin nihkeältä, otaksun suurimman osan suomalaisista ajattelevan, että nousu alkaa pikkuhiljaa, kunhan vain jaksamme odottaa. Tämän johdosta ei kannata hötkyillä eikä tehdä oleellisia muutoksia.

Sanominen ja tekeminen ovat eri asioita. Moni kannattaa yleisesti hyvinä ja kauniina pidettyjä asioita, mutta ei oikeasti elä niiden mukaan. Muutostakin kannattaa suurin osa, mutta omakohtaiseen muutokseen on valmiina selvä vähemmistö kansasta. Ymmärrän asian niin, että digitalisaation tuoma työelämän muutos ei paina mieltä, globaali kaupungistuminen ei huoleta aidosti eikä ilmastonmuutosta nähdä omaan elämään oikeasti vaikuttavana asiana. Mainittuja asioita ei ehkä kielletä, mutta todellista vaikutusta omaan elämään ei nähdä. Höyrykone, rautatiet, sähkö ja massatuotanto muuttivat maailmaa aikanaan voimakkaasti. Meinaatteko, ettei maailma enää muutu?

Strategiatyö jää kokemukseni mukaan selvässä enemmistössä yrityksiä kesken. Tämän seurauksena strategia on vaikeasti hahmotettavissa eikä toimi selkeänä ohjenuorana johtamiselle. Keskijohto ja lähiesimiehet joutuvat erittäin usein tulkitsemaan johdon tekemää strategia siitä syystä, että sinänsä fiksusti työstetyn strategian hedelmät jäävät ylätasolle eivätkä kerro tai yksilöi tarpeeksi. Tämän johdosta monen yrityksen strategiateksti kuulostaa samalta: ”Tarjoamme parasta palvelua, kehitämme tuotteitamme ja henkilöstöämme sekä teemme asiakkaiden kanssa yhteistyötä” ovat usein näkemiäni toteamuksia, jotka sopivat lähes kaikkiin organisaatioihin. Kuinka sellainen voisi toimia yksittäisen yrityksen johtamisen ohjeena?

Ongelma on, ettei johto tunnista kunnolla, mitä strategia tarkoittaa. Strategia on keinovalikoima, joiden avulla organisaation yrittää menestyä. On erittäin yleistä, että strategiamateriaaleissa kerrotaan omistajien tavoitteita ja sen jälkeen johdon tavoitteita ja muita kauniita hyveitä, mutta keinoista ei puhuta. Teini-ikäinen osaa kertoa haaveistaan elämässä, mutta keinot ovat vielä pimennossa ties kuinka kauan. Kuka tahansa meistä osaa haluta ja kuvailla haaveitaan, mutta on turkasen paljon haastavampaa luoda keinot, joilla haaveet toteutetaan. Yksilön haaveiden toteutus edellyttää usein kouluttautumista, epämiellyttävien tilanteiden kokemista, epäonnistumisia ja myös tavoitteellista työtä. Tämän johdosta haaveiden realistisia toteutuskeinoja on niin paljon hankalampi nimetä.

Yritysten johtamisen suunnittelu noudattaa samaa logiikkaa. Tavoitteita, haaveita ja kullakin toimialalla yleisinä hyveinä pidettyjä asioita voi listata kepeästi, mutta todellisia, markkinapaineen kestäviä menestyskeinoja on hankalampi nimetä. Itse arvaan, että tämä on yksi keskeinen syy sille, miksi strategiamateriaali jää ylätasolle eikä toimi käytännön johtamisen apuvälineenä. Tällöin johtaminen on pääsääntöisesti ratkaistava arkisten tilanteiden ratkaisujen kautta, joka on reaktiivista ja kuitenkin markkinoiden mukana kellumista. Ei ole ihme, että emme kehity tai muutu ajan mukana.

Ellei strategiatyö onnistu, ei johtamisen suunnitelma voi toimia johtamisen ohjeena. Tällöin johtaminen kutistuu yrityksen pyörittämiseksi eli arkiasioiden ratkaisuksi, joka toki sekin on työlästä ja haastavaa. Mutta tällöin johtamisen resursseja hukataan eikä ihme, että sillä tavalla toimivat johtajat naureskelevat johtamisen kehittämiselle ja tutkimuksille. Arkiongelmia oppii vaatimattomampikin sielu ratkaisemaan ajan kanssa. Johtamisesta tulee rutiinia ja silloin aikaa jää mukavillekin toimille, kuten tavoitteettomille tilaisuuksissa ravaamisille ja näennäishyötyjä tuottavalle matkustamiselle. Olenkin usein ihmetellyt, kuinka omistajat sallivat johdon edustajien ulkomaanmatkat ilman todellista näyttöä käytännön hyödyistä. Ihminen voi olla vaikka kuinka fiksu ja pitkälle koulutettu, mutta jos johtaminen on kehnoa, niin se on.

Emme luota vieraisiin ihmisiin, vaikka luottamus on kaiken syvällisemmän kanssakäymisen ehto. Opimme ajan kanssa luottamaan toisiin ihmisiin havaittuamme heidät luotettaviksi. Ja jos taas koemme ihmiset epäluotettaviksi, emme luota heihin kuin pakon edessä.

Edellä mainitusta voinee päätellä, että luottamus täytyy ansaita. Mutta ellei näin käy, ajaudutaan hankaluuksiin, joka ei itse asiassa ole ihan ilmaista. Olen ymmärtänyt, että epäluottamuksen vallitessa ihmiset pyrkivät esimerkiksi manipuloimaan työkavereitaan oman edun nimissä. Lisäksi epäluottamus johtaa helposti tiedon panttaamiseen, jatkuvaan epäilyyn ja sitä kautta luotettavuuden todentamistarpeeseen, kontrollointiin, selän takana puhumiseen ja perättömien juoruiluun. Listaan voinee lisätä vaikeuden puhua ongelmista ja tämä kaikki johtaa siihen, etteivät ihmisten välit ole kummoiset.

Luottamuksen ilmapiirissä seurataan tekemistä ja tuloksia, mutta ihmisiä ei kytätä. Ihmisten sallitaan myös epäonnistua ja vaikeista asioista kyetään keskustelemaan. Tällöin asioita voidaan kohdata niin kuin ne ovat ja epäkohdista voidaan päästä eteenpäin. Jos ei ole tarvetta tiedon panttaamiselle, voidaan toiminta pitää suhteellisen läpinäkyvänä. Tunnelma ei silloin ole erityisen jännittynyt ja jopa työhurmio on mahdollinen. Ihmiset ovat pääsääntöisesti sitoutuneita työhönsä ja jopa työnantajaansa.

Kumpaa mielestäsi Suomessa esiintyy enemmän, luottamusta vai epäluottamusta? Oman kokemukseni mukaan esiintyy ehkä kuitenkin epäluottamusta. Sanomme luottavamme, vaan emme luota. Sanomme arvostavamme, vaikka käytännöt eivät tätä tue. Puhumme hienoilla termeillä, vaikka taustalla on kovapäinen haluttomuus muuttua. Missä tässä yhtälössä tulee asiakas? Tapaan itse voivotella maamme kehittymättömyyttä. Suurin osa meistä suomalaisista valittaa kurjuutta tietäen, ettei asia kurjuutta maksimoimalla ratkea. Tosin ei se ratkea olemalla tekemättä mitään.

On aika selvää, että meidän on päästävä positiivisempaan tekemisen meininkiin. Kyttäämällä oma etua viimeisen päälle ja keskittymällä vain siihen emme voi saada uutta vaihdetta tekemiseemme. Ja ilman sitä vain odotamme, että nousu koittaa ja jatkamme vuoden 2008 tarjonnalla entiseen malliin. Ei taida ihan onnistua.

Lauma tarvitsee johtajansa, sillä ilman sitä lauma ajelehtii eikä saa itsestään parasta irti. On hyvinkin mahdollista, että lauma hajoaa tai tuhoutuu huonon johtamisen seurauksena. Tämän vuoksi johtamisen rooli on keskeinen. Johtaminen ei siis ole itseisarvo, vaan väline lauman parempaan suoriutumiseen.

Lauman tarkoitus on tuoda turvaa ja parantaa ruoansaantimahdollisuuksia. Yrityselämässä tämä tarkoittaa yrityksen menestymistä niin, että yritys tuottaa voittoa ja kunnolliset ansiot työntekijöille. Lisäksi monelle työntekijälle on tärkeää kehittyä ja edetä urallaan. Jotta tällainen mahdollistuu käytännössä, tarvitaan asiakkaille tuotettava hyöty, sen asianmukainen tuottaminen ja omistajan rahat. Tällaista kokonaisuutta palkataan yritykseen hoitamaan toimitusjohtaja.

KL julkaisi 13.4. artikkelin KTM Maarika Mauryn väitöskirjatutkimuksesta, jossa suomalaisesta ”yritysjohdosta vain 13 prosenttia pystyy ilmaisemaan yhtiön strategian niin kuin se on yhtiössä virallisesti määritelty”. Tutkimuksessa oli mukana 150 erikokoista organisaatiota eri toimialoilta ja vastaajina lähes 10.000 henkeä varastotyöntekijästä pörssiyhtiön toimitusjohtajaan. Tutkimustiedon mukaan strategiansa hyvin hallitsevat yritykset menestyvät parhaiten. Suomalaisten yritysten johto suoriutuu väitöksen valossa huonosti strategiatyöstä.

Asia ei ole aivan mitätön, sillä korkeimman johdon tehtävä on muodostaa organisaatiolleen suunta ja menestyskeinot suuntaan kulkemisen avuksi. Nyt tämä työ onnahtaa pahemman kerran. Johtajat, jotka kokemukseni mukaan ovat pirun fiksuja, kokeneita, toimialansa hyvin tuntevia ja myös vastuullisia, eivät vain osaa johtaa strategiaa käytäntöön. Satoja tuhansia ansaitsevat ja ihmisinä briljantit johtajat eivät kykene siihen päärooliin, johon heidät on palkattu. Tämän seurauksena keskijohto ja lähiesimiehet jäävät kiireessä arkityönjohtajiksi, jotka yrittävät ratkoa käytännön tekemiseen liittyviä ongelmia resurssiensa puitteissa.

Monella toimialalla markkinat muuttuvat ja kilpailu vaikuttaa kiristyvän. Nyt jos koskaan tarvitaan muutoskykyä ja vieläpä nopeasti, sillä markkinoiden kehittyminen on epäselvää. Pitäisi siis pystyä muuttumaan esimerkiksi vuoden tai kahden aikana selvästi. Uskotteko todella, että muutos on mahdollista ilman selkeitä keinoja ja intensiivistä ihmisten johtamista? Ei varmasti onnistu kuin hullun tuurilla.

Keskimääräisen suomalaisyrityksen korkeimman johdon rooli on mielestäni epäselvä. Jos pitäisi muuttua, tarvitaan suuntaa ja keinoja. Jos pitäisi saada tehokkuutta, pitäisi tietää täsmälleen menettelytavat, jotta resursseja ei hukata hölmöilyyn. Molemmissa tapauksissa lauma tarvitsee suunnan ja keinot ja ellei johto kykene niitä järjestämään, on johdon rooli vähintään epäselvä ainakin minulle. Johto on silloin ainakin osittain kykenemätön keskeisimpään tehtäväänsä. Kuinka voimme odottaa nousua ja menestystä maahamme, jos yrityslaumamme toistavat samaa vanhaa?

Pörssiyhtiöiden kassat ovat pullollaan rahaa, sillä tulokset ovat parantuneet eikä investointeja tehdä. Tällainen taitaa vastaansanomattomasti kertoa, että näköalaa uudelle bisnekselle ei ole. Olen ollut viimeisen vuoden aikana sangen aktiivinen ja jutellut parinsadan pk-toimitusjohtajan kanssa. He kokevat keskimäärin, että johtamisasioita on kehitetty ja että ne ovat kunnossa. Ei taida kuitenkaan olla. Kuinka näitä ihmisiä saisi tajuamaan johtamisen sisällön ja kehittymään sitä myötä?

Työpaikoilla toimivat työntekijät ja työnantajat. Viimeksi mainittu itse asiassa hieman hymyilyttää. Että työtä antaa jokin ihminen. Näin yrittäjä-konsulttina harmittelen, kun aivan liian harva työnantaja antaa minulle työtä. Ettei vain vika olisi minussa? Ja olisiko niin, ettei työtä enää haluta antaa, vaan enemmänkin ostaa työpanosta? Lisäksi perinteinen työn antaminen tekijöille kuuluu enemmänkin alkutuotantoon ja menneen ajan teolliseen tuotantoon. Tätä nykyä teolliset tekijätkin ottavat usein tietojärjestelmistä työnsä ja toimivat kovin monessa asiassa itseohjautuvasti. Työnantaja taitaa olla menneitä aikoja kuvaava termi yhteen- tai erikseen kirjoitettuna.

Hieman hassulta vaikuttaa myös kehityskeskustelu. Siinä mitä ilmeisimmin haetaan dialogia esimiesten ja alaisten välillä, jotta voitaisiin kehittyä. Olisiko väärin ajatella, että kehityskeskustelun ytimessä on palaute? Jos näin on, ajaudumme termin kanssa kaltevalle pinnalle. On se kumma, jos palautetta annetaan vain kerran tai kaksi vuodessa. Eikö palaute ole kehittymisessä aivan oleellisessa roolissa ja palautetta tulisi saada kaiken aikaa? Ihminen kehittyy käsitykseni mukaan parhaiten, kun tekemistä arvioidaan pienemmissä erissä esimerkiksi projekteittain. Mitä se kertoo keskusteluyhteydestä työpaikoillamme, jos kehittymiseen pitää varata erikseen aika kerran vuodessa? Eikö sentään epävirallista palautetta kehittymisestä voine antaa koko ajan? Ja ura- tai kehityspolun suunnittelu tuo kehittymiseen pitkäjänteisyyttä eikä tuttujen kesken tarvitse väkisin keksiä kehitysjuttuja.

Oppilaiden sanotaan käyvän koulua, vaikka oppimisen yrittämisestä lienee kysymys. Meillä on siis myös koulunkäyntiavustajia, joiden nimike viittaa siihen, että jotkut oppilaat tarvitsevat avustajaa kyetäkseen ylipäänsä käymään koulussa. Kyse lienee kuitenkin oppimisen tukihenkilöstä. Kirkollisessa elämässä suoritetaan piispantarkastuksia, jossa piispa tarkastaa seurakunnan ja sen toiminnan. Nimi viitta suoraan maisteltuna(ja erikseen kirjoitettuna) siihen, että piispaa ja hänen toimintaansa tarkasteltaisiin, mitä ei tietenkään tehdä, sillä eihän Suomessa johtamista mitata muuten kuin lopputulosten perusteella.

Johtajien tulisi nimekkeen mukaan johtaa toimintaa. Tämän avuksi organisaatioissa tapaa olla johtoryhmiä. Eikö vain nimi viittaa siihen, että johtoryhmässä puhutaan johtamiseen liittyviä asioita? Tosi asiassa siellä keskimäärin kuitenkin vain kytätään menneen ajanjakson tuloksia eli sitä, kuinka organisaatio on suoriutunut tarkasteltavassa ajanjaksossa. Tuloksia ei kuitenkaan voi johtaa, joten on aika erikoista, että johtajat käyttävätkin yhteistä aikaa vallan muuhun kuin johtamiseen.

Sen sijaan pidän aika onnistuneena nimikettä sairaanhoitaja, joka viittaa aivan oikein siihen, että hoidetaan sairaita, terveitä ei siis tarvitse hoitaa. Tosin sairaanhoitajillakin, etenkin nuorilla, lienee terveiden parissa niin sanottuja hoitoja, mutta se taitaa olla hieman eri asia.