Termi lisäarvo tarkoitti kai alun perin Marxilaista tapaa kuvata työnantajan itselleen pidättämää osuutta työn tuottamasta arvosta. Termi ei siis käsittääkseni ole sama kuin arvonlisä, mutta termejä sotketaan koko ajan. Olen itsekin tottunut puhumaan lisäarvosta ikään kuin yrityksen sijoitetun pääoman ja työpanoksen tuottamana arvonnousuna.

Kalliina ja pienenä länsimaana meidän on satsattava osaamiseen ja laatuun, jolloin näiden yhdistelmästä pitäisi muodostua tätä haluttua lisäarvoa. Olen usein tullut miettineeksi lisäarvon tuottamiskykyäni, joka liittyy johtamisen ja liiketoiminnan parantumiseen. Ellei näin havaittavasti tapahdu, teen turhaa työtä. Omalla kohdallani tuotan lisäarvoa siis silloin, kun saan organisaation pomot johtamaan paremmin niin, että lopputulos voidaan havaita. Se voi olla uuden suunnan löytymistä, yksilöiden työtehon parantumista, ihmisten välien toimivuuden parantumista tai liikevaihdon kasvua.

Olen käytännön työ- ja siviilielämässä kohdannut töitä, joiden lisäarvon tuotto ei perustu hääppöisiin asioihin. Jos vaihtoautomyyjä lisää hintaa vanhaan autoon tai kiinteistönvälittäjä kiinteistöön tuosta vaan, ei siinä mielestäni kovin kummoista lisää tuoteta. Lisäarvo on silloin keksittyä.

Mielestäni kovin monessa nykyisessä ns. asiantuntijatyössä on vastaavansukuisia haasteita. Jos sijoitusasiantuntija antaa tappiota tuottavia neuvoja, ei todellista lisäarvoa synny. Sama ongelma lääkärillä, jos potilas ei tervehdy, opettajalla oppilaan oppimattomuuden edessä, konsultilla ilman asiakkaan todellista kehittymistä tai kunnanjohtajalla kuntapalveluiden heiketessä. Vaativimmissa töissä onkin vaativampaa tuottaa lisäarvoa. Duunarin tehdessä työtään kunnolla lisäarvo havaitaan valmistuneena talona, rakennettuna tienä tai korjattuna moottorina. Mutta korkeamman jalostusasteen töissä saatetaan helposti sortua huonoon tuottavuuteen.

Jos lakimies häviää oikeudessa asiakasjuttunsa, syntyy asiakkaalle lähinnä kuluja. Ymmärrän, että riitely on mutkikasta eikä ole lakimiehen vika, jos asiakas on väärässä, mutta jos asiakkaan asiaa ei saa ajettua menestyksellä, on työ ollut ostajalleen turhaa. Yhtä hyvin riita olisi voitu sopia alkuunsa, jolloin aikaa, vaivaa ja rahaa olisi säästynyt. Jos johtaja ei tuota tekijöilleen muuta kuin kurinpitämisestä johtuvaa hyötyä, on tuotettu lisäarvo melko matala. Jos yrityksen johtajana toimiva omistaja keskittyy yrityksen arkityöprojekteihin, jää johtamisen lisäarvo usein mitättömäksi, jolloin johtajan lisäarvo syntyy nähdäkseni työntekijän mitalla ja sijoitetun pääoman tuomilla resursseilla. Kuka tällöin tuottaa johtamisen lisäarvoa?

Kukaan ei halua maksa duunarille turhasta työstä, mutta osaamistöissä näin näyttää tapahtuvan melko usein. Ja koska osaamistyöt ovat keskimäärin kalliimpia, ollaankin haasteen edessä. Kuinka saamme osaamisestamme todellista lisäarvoa markkinoilla? Myyhän näppärä kaveri yhden kerran vaikka hiekkaa Saharaan, mutta ei kauaa.

Oletko itse miettinyt työsi todellista lisäarvoa? Uskallatko tarpeen tullen myöntää, että korkeasta koulutuksesta huolimatta työsi tuottama lisäarvo ei ehkä olekaan erityisen merkittävä? Että hienosta tehtävästä ja korkeahkosta palkasta huolimatta olet standardityyppi, joka ei ole asiakkaalleen erityisen tärkeä?  Mainosmies ei saa huonoa tuotetta kaupaksi, lääkäri ei voi kaikkia parantaa, taide-esitys ei voi miellyttää kaikkia eikä yhdellä metodilla saada kaikkia ajattelemaan positiivisesti. On selvää, ettei osaaminen tuota lisäarvoa aina ja kaikkialla. Siksi on mielestäni tärkeää, että keskittyisimme nykyistä enemmän osaamisen tuottamaan hyötyyn. Sieltä löytyy todellista kilpailukykyä, mutta ei itseisarvona.

Markkinatalous ponnistaa kysynnästä ja tarjonnasta eli siitä, että jollakulla on tarve, jota toinen taho käy tyydyttämään. Logiikka on yksinkertainen, vaan ei helppo. Ellet tiedä asiakkaan tarvetta, et voi menestyksekkäästi tuottaa tarjontaakaan. Näin ajatelleen luulisi, että asiakkaan rooli olisi kaikkein keskeisin yritystoiminnassa. Näin ei tietenkään ole, vaan keskeisintä on taloudellinen tuottavuus. Asiakastyytyväisyyden ja voittojen välillä sanotaan olevan suuri korrelaatio. Näin varmaan on, joten onko väärin ajatella, että asiakastyytyväisyyden ollessa keskeisin tekijä laskutusta ja palkkioita voitaisiin sitoa asiakastyytyväisyyteen? Kuinka moni toimija tekee nykyisin niin?

Kehitystyön ongelmana maassamme on, ettei kehitystä oteta tosissaan. Kouluttamista ja vaikka mitä kehittämiseen liittyvää tehdään runsaasti, mutta työkäytäntöjä ei haluta muuttaa. Kehittymisestä on tehty mainospuhetta. Asiasta puhuu esimerkiksi Pauli Juuti kirjassaan Johtamisen kehittäminen (PS-kustannus 2016). Juuti kirjoittaa, että mikäli johtaminen ei liity työyhteisön toimintaan ja kyetä suuntaamaan asiakkaiden tarpeisiin, se on turhaa ja pahimmillaan jopa haitallista. Miksi ihmeessä joku haluaisi toimia jollain muulla agendalla, kuin asiakastuotoksen merkittävyydellä? Siksi, kun välistä vetäminen on joillekin kannattavaa. Jos tingit laadusta, säästät kenties kustannuksissa tai pääset vähemmällä vaivalla. Johto tapaa korostaa tuottojen roolia huomattavasti asiakastyytyväisyyttä enemmän. Kumpaa omistajat enemmän arvostavat?

Talouselämässä 2.8. julkaistun artikkelin mukaan amerikkalainen laatuyhdistys ASQ uusi tutkimuksensa yritysten laatutasoista eri maissa. Suomesta tutkimukseen osallistui yli 200 yritystä. Aiempien tutkimustulosten mukaan Suomi oli häntäpäässä ja Laatukeskuksen toimitusjohtaja Tani Järvisen mukaan lohtua ei ole tulossa tänäkään vuonna. Suomalaisten yritysten laatutaso ei päätä huimaa kansainvälisessä vertailussa. Kuinka tällaisella touhulla voidaan menestyä globaalissa kilpailussa?

Keskimääräinen suomalainen yritys on keskittynyt toimittamaan tarjontaansa kannattavasti. Asiakas kiinnostaa siksi, että asiakasta voi laskuttaa. Muuten asiakas nähdään vaatimuksia esittävänä riesana, joka ei osaamattomuuttaan ymmärrä olla myötämielinen alan ”ammattilaisten” palveluun. Asiakkaat tulevat uudestaan, kun markkinakilpailua ei ole riittävästi eikä siis parempaa tarjontaa. Tällaisen logiikan takaa tarjoajat takovat rintaansa tyytyväisinä asiakkaiden uusintaostoihin ja tulkitsevat asiakkaiden olevan tyytyväisiä.

Olen saanut viime aikoina hyvää palvelua yksittäisistä organisaatioista, kuten autonhuolto, apteekki ja yrittäjävetoinen ruokaravintola. Olen saanut aikoinaan erinomaista palvelua julkisesta terveydenhuollosta. On aivan selvää, että Suomessa on osaajia. Mutta suurimmaksi osaksi saamani palvelu on kouluarvosanoin 7,5 tai sen alle. Syynä on se, ettei tarpeestani ole oltu tarpeeksi kiinnostuneita. Minulle on yritetty myydä tyrkyttämällä mm. sijoitus- ja vakuutuspalveluita, autoa ja verkkonäkyvyyteen liittyviä palveluita. Kokonaan oma juttunsa oli suomalaisen teollisuuden palvelut, jossa tehdastoimitukset onnahtivat pahan kerran. Saamani palvelu uusittiin useaan kertaan eikä se voinut kannattaa toimittajalle enkä itsekään ollut erityisen tyytyväinen. Eikä insinöörin tarjoama asiantuntijapalvelukaan laadulla häikäissyt.

Suomalainen osaa halutessaan. Ongelmana on asenne. Olemme keskinkertaisuuttamme tekemässä ”ihan hyvää”, kun pitäisi tuottaa kunnollista asiakastyytyväisyyttä. Ongelma koskee usein koko yrityksen henkilöstöä, mutta lähtee pomoista. Jos oma hyvä menee todellisen palkanmaksajan eli asiakkaan edelle, ei asianmukaisesta asenteesta voida puhua.

Tapaamme usein olla sosiaalisissa tilanteissa korrekteja. Tämä tarkoittaa sitä, että sievistelemme sanomisiamme tai annamme ymmärtää asian olevan ihan toisin, kuin se tosi asiassa on. Tämä on mielestäni hölmöä, mutta näin vain toimimme eikä tapaa voi yksin menestyksellä muuttaa. Mutta sopinee tapaa silti hieman valottaa ja esittää omia arvioita sanontojen todellisista viesteistä.

Yleisesti käyttämämme klisee ja sen takana oleva tosi asiallinen viesti:

1. ”Eroon ei liity dramatiikkaa” – Riitaannuimme emmekä kyenneet sopimaan. Olemme näin ollen hieman juntteja, mutta haluamme yrittää esittää julkisuuteen olevamme hyviä tyyppejä

2. ”Olet tehnyt hyvää työtä, kiitos” – Kiitos aidosti, mutta ymmärräthän, huomenna odotamme uusia voittoja

3. ”Täytyy juosta entistä kovempaa pysyäkseen paikoillaan” – Olemme haluttomia kehittymään, joten
   kilpailukykymme perustuu määrän ja vauhdin lisäämiseen

4. ”Ihmiset haluavat enemmän palautetta” – Ihmiset haluavat saada ensisijaisesti kehuja, kritiikkiä yritetään jotenkin sietää

5. ”Ihmisten erilaisuus on rikkaus” – Edellytämme samoihin asioihin sitoutumista ja kuuliaisuutta kuitenkin kaikilta. Emme arvosta jatkuvia eriäviä mielipiteitä, joita saatamme pitää keljuiluna

6. ”Olen kiukkuinen, koska et vie roskia” – Pelkään, etten ole sinulle tärkeä, sillä en saa sinulta tarpeeksi positiivisia signaaleja

7. ”Erosin seikkailunhalusta” – Pelkäsin tulevani jätetyksi

8. ”Henkilöstö on tärkein resurssimme” – Henkilöstö on tärkeä, mutta myös ongelmien tuottaja ja kallis resurssi. Eilisen hyvä tyyppi voi olla huomisen ongelma, josta haluamme eroon

9. ”Organisaatiomme kaikki työntekijät ovat asiakaspalvelijoita” – Teemme resurssiemme ja mieltymystemme puitteissa peruspalvelua. Parempi palvelu on meille liian vaativaa ja kallista. Joudumme valitettavasti palkkaamaan asiakaspalveluumme myös ei niin ystävällisiä tekijöitä

10. ”……(syvä hiljaisuus vaikean asian edessä)” – Vaikenen, koska en halua kohdata vaikeita asioita niiden kivuliaisuuden vuoksi. Keskityn mukavampiin asioihin, jolloin vaikea asia painuu unohduksiin. Tapa ei taida olla oikein, mutta näin muutkin näyttävän toimivan

Onko työpaikkanne ollut muutoksessa? Kovin monessa organisaatiossa on muutos läsnä kaiken aikaa. Ymmärtäähän sen, koska maailma muuttuu. Toisaalta voisi epäillä, ettei todellista muutosta ole kovin paljoa, koska työpaikkoja on vähemmän kuin ennen, bruttokansantuotteemme ei ole parhaiden vuosien tasolla ja investoinnit sekä innovaatiot ovat ainakin yleisen käsityksen mukaan liian vähäisiä.

Työpaikoilla tehdään edelleen 360-haastatteluja, joiden pohjalta käydään kehityskeskusteluja ja kehitetään. Koulutuksia on runsaasti ja konsultit laukkaavat organisaatioissa arkipäiväisesti. Tätä on jatkunut hyvinkin parisenkymmentä vuotta, joten voisi olla kohtuullista kysellä tuloksia. Mikä on oikeasti muuttunut?

Tietotekniikka ja automaatio ovat muuttaneet tekemistä. Ennen tehtiin käsin, nyt tekemistä ohjataan tietotekniikan avulla. Robotiikka on tullut tekijäksi ja tämä laajenee digitalisaation myötä. Nykyaikaisten välineiden avulla pienempi joukko ihmisiä saa saman tai jopa enemmän aikaan, kuin taannoin. Tekeminen on tehostunut. Mutta tekemisen tehostumisen taustalla on teknologian mukanaan tuoma muutos.

Olen itse ollut mukana toiminnan- ja johtamisen muutoshankkeissa. Koen, että kaikkien haastavinta muutoksessa on ihmisen oman toiminnan muuttaminen. Näemme julkisuudesta, kuinka muutos sälytetään toisten harteille. On helppo vaatia toisilta työmäärän lisäystä ja etujen kaventamista, mutta itselle sitä ei toivota. Tämä on yleisinhimillinen haaste herrasta narriin.

Taitaa olla niin, että teknologian tuoma muutos on helpompi hyväksyä kuin oma henkilökohtainen muutostarve. Organisaatiomuutokset vaipuvat helposti laatikkoleikiksi, jossa vastuita ja tehtäviä muutetaan, vaan ei muuteta työtapoja. Kuinka organisaatio parantaa tekemistään toimimalla samalla tavalla kuin ennenkin? Minulla on kapeaan katsantooni perustuva näkemys, että suomalaiset eivät toisaalta uskalla ja toisaalta osaa muuttaa tekemistään. Muutosta ei voi viedä kokonaisuudessaan pakolla, mutta läheskään kaikki ihmiset eivät muuta toimintaansa ilman pakkoa. Tämä kuulostaa ehkä perverssiltä, mutta näin se minusta on.

Kehitysosastojen vuosittaiset prosessit ovat lähinnä hömppää siksi, ettei kehitystyön avulla muuteta toimintaa oikeasti. Käydään koulutuksissa, nostatetaan tunnelmaa, kehitetään prosesseja ja yhteistyötä sekä järjestetään esimiesvalmennuksia, mutta päädytään kuitenkin toimimaan koko lailla entiseen malliin. Mitä järkeä tässä on?

Muutoksen aikaansaamisessa on keskeistä purkaa organisaation perustarkoitus yksiköiden, ryhmien ja yksilöiden työtehtäviksi. Seuraavaksi olisi syytä tarkastella muuttumisen tarvetta eli mitä asioita tehdään toisin ja mitä se tarkoittaa käytännössä. Entiseen malliin tehtäviä töitä, joita arjessa on kuitenkin valtaosa, ei tarvitse erikseen käsitellä. Tämän jälkeen olisi ehdottoman keskeistä keskustella ihmisten kanssa ryhmässä ja kahdestaan siitä, mitä he tosi asiassa ajattelevat muuttumisesta. Viimeksi mainitun ohittaminen on virhe, joka realisoituu aivan varmasti muutosvastarintana. Ihmisen on kohdattava omat muutosajatuksensa ja säädettävä niitä itse, toista aikuista kun ei voi muuttaa. Sitten vain etenemään pienin, tavoitteellisen askelin.

Muutos ilman todellista tarvetta on hölmöä, mutta niin on myös muutos ilman todellista aikomusta muuttua. Miksi pyörittää melkoisia henkilöstön kehittämisprosesseja ilman työtapamuutoksia?

Ihminen elää aina joidenkin arvojen mukaan. Näiden arvojen pohjalta ihminen tekee valintojaan siviilissä ja työelämässä parhaan kykynsä mukaan. Ei ole sattumaa, että ihminen käy töissä. Työ on ansaintapaikka ja elannon lähde sekä joillekin vielä enemmän. Se, miksi ihminen käy töissä, vaikuttaa merkittävästi ihmisen taitoihin, motivaatioon ja kykyyn toimia itsellisesti. Arkisesti saman voisi ilmaista, että osaava ja motivoitunut työntekijä on hyvä tyyppi ja osaamaton sekä motivaatiota vailla oleva kenties huono työntekijä. Mainitut olotilat eivät ole pysyviä eli niihin voidaan vaikuttaa parantavasti tai huonontavasti.

Sama asia koskee mielestäni yleisesti meitä kaikkia, myös johtajia. Kutsun tätä työssäkäynnin pääperustetta työidentiteetiksi. Johtamisessa työidentiteetti voi pohjautua esimerkiksi sattumaan tai yllättäen avautuneeseen tarpeeseen, tehtävän tuomaan itsenäisyyteen ja vaikutusmahdollisuuksiin, vallan lisääntymiseen ja sen mukanaan tuomiin etuihin tai sitten siihen, että toisten ohjaaminen ja auttaminen viehättävät ja koetaan mielekkäänä tapana toimia.

Kun organisaation toimintaa aletaan kehittää, tavataan tehdä edes jonkinlainen analyysi nykytilasta, sen vahvuuksista ja heikkouksista. Kehitystä ei tehdä, mikäli kaikki on hyvin. Kehityksen laukaisin on, että tekemisen koetaan olevan puutteellista ja tämä halutaan korjata. Alkusysäys kertoo, että joidenkin ihmisten vastuualueella on siis puutteita. On selvää, että työidentiteetti ja oma asema vaikuttavat jo alkaa päälle suhtautumiseen muutostarpeeseen. Jos nykytila puutteineenkin on jollekin hyvä tai riittävä, ei muutoshalua ole. Jos nykytila on kärsimys tai kehitys mahdollistaa parempaa, suhtaudutaan kehitykseen myönteisemmin.

Johtajan työidentiteetti on kokemukseni mukaan ratkaisevassa roolissa silloin, kun organisaation toimintaa halutaan oikeasti kehittää. On uskomatonta, kuinka pitkällisen taantuman jälkeenkin törmää tilanteisiin, joissa muutos on yhtä kuin laatikkoleikki. Tässä organisaatiota mukamas muutetaan paremmaksi, vaikka eihän ihmisten aseman muuttaminen muuta mitään. Se muuttaa, että ihmisten työtavat eli arkityön tekeminen muuttuu. Laatikkoleikin taustalla on vastuujohtajien valtaan ja asemaan perustuva työidentiteetti. Siis se, että kyseiset pomot toimivat pomoina siksi, että saavat hyvää palkkaa ja ennen kaikkea mahdollisuuden toimia organisaatiossaan kukkona tunkiolla. Ryhmän kokonaissuoritus ei olekaan tärkein tekijä, vaan pomon oma hyvä. Kuinka monen pomon luulette tunnustavan tämän ääneen?

Olen tehnyt vajaan kahdenkymmenen vuoden kehitystyökokemukseni aikana melko monen organisaation kanssa johtamisen kehitystyötä pidemmällä aikavälillä. En ole kohdannut yhtä ainutta organisaatiota, jossa joku tai jotkut vastuuhenkilöt eivät olisi asettuneet vastustamaan kehitystä silloin, kun heidän johtamista olisi pitänyt kehittää. Joka kerta on paljastunut pomoja, joille johtaminen ei olekaan sisältöasia, vaan valta-asia. Muut saavat muuttua, mutta annas olla, kun käydään arvioimaan johtajan omaa toimintaa, niin silloin alkoi mittely tai suoranainen riitely. Valtaperusteinen pomo käyttää usein suoraviivaisia keinoja estääkseen sen, että häntä käydään neuvomaan. Haluan korostaa, että kyse on kuitenkin vähemmistöstä eli suurin osa pomoista toimii normaalin fiksusti.

Tämä vähemmistö pomoista haluaa, että toimitaan heidän tavalla, oli se sitten hyvä tai ei. Ja onko niin, ettei johtajienkaan ryhmästä voida sulkea pois narsistisia toimijoita, jotka ovat toki ihan eri lukunsa? On vain niin, että johtamiseen liittyvä valtapeli ehkäisee kehitystä vähän joka organisaatiossa. Resursseja hukataan sisäisiin mittelyihin yhteisen hyvän alttarilla, mikä on sääli ja väärin, mutta näköjään kuitenkin fakta. Se on syytä ymmärtää kehitystyötä aloitettaessa.

Oletteko tulleet lukeneeksi myyntitehtäviin haettavien ihmisten rekrytointi-ilmoituksia? Vaatimukset ovat usein oma-aloitteisuuteen, aktiiviseen otteeseen, tavoitteellisuuteen ja työtä pelkäämättömyyteen liittyviä. Vaatimuksiin kuuluu myös sosiaaliset taidot, joiden osana on taito neuvotella. Jos haetaan aloittelevaa myyjää, ei alan kokemusta vaadita, mutta suurempaan vastuuseen haettavalta edellytetään aiempia näyttöjä tuloksellisuudesta. Palkan mainitaan olevan kilpailukykyinen ja palkka lienee usein jotenkin sidoksissa tuloksiin.

Kovin moneen muuhun tehtävään vaaditaan älyllistä taustaa koulutuksen ja työkokemuksen lisäksi. Myynti on taitolaji, jota ei koulussa opi. Myyjän tehtävänä on tehdä kauppaa ja myynnin johdon rooli on auttaa myyjiä työssään. Sivistystä ei nähdä erityisen keskeisenä myynnissä ja tästä voisi päätellä, että työ myynnissä on suorittavaa. Myynnissä tarvitaan ahneutta, paljon asiakastapaamisia ja taitoa vaikuttaa ihmisiin.

Myynnin sanotaan olevan tärkeää, mutta myyntitehtävien rooli yrityselämässä ei täysin tätä tue. Myynti perustuu asiakkaiden tarpeisiin, joita voidaan kuluttajakaupassa jopa luoda, mutta harvoin organisaatioiden välisessä kaupassa, jossa ostamisesta vastaavat ammattilaiset. Tämän johdosta myynnissä on tärkeää löytää ne asiakkaat, joilla on tarve myytäville tuotteille. Tämä on vieläkin pääosin jalkatyötä eli myyjän on tavattava riittävästi potentiaalisia ostajia.

Seuraamalla mainontaa ja kuuntelemalla myyjiä saa käsityksen, että asiakasta yritetään hurmata kerronnalla, joka on liioiteltua. Tästä voisi lumenluontijärjellä päätellä, ettei tarjonnan asiakkaalle tuottamaan hyötyyn luoteta. Tarjonta voi olla hyvää ja laadukastakin, mutta ei ehkä ihan niin hyvää ja hyödyllistä, että asiakas kokisi ostohalua. Osaava ja älykäs henkilö saattaisi nähdä tässä pakkosyötön makua. Kaikesta huolimatta myynnin tehtäväksi jää toteuttaa myynnin tavoitteet, jotka halutaan asettaa korkeiksi. Tällaisessa yhtälössä ei kaivata tarjonnan kyseenalaistajaa, vaan henkilöä joka tekee eikä turhia kysele.

Myynnissä tavataan usein kilpailla. Kuka myy eniten, kuka pystyy ja uskaltaa toimia ja kuka voittaa? Myynnin maailma on pitkällä aikavälillä sangen raaka. Pitäisi pystyä olemaan tavoitteellinen, mutta ei liian ahne. Pitäisi olla sosiaalisesti taitava, mutta manipulointitaitoinen. Pitäisi olla valmis tekemään runsaasti töitä, mutta saada korvaus vain tuloksista. Pitäisi pystyä itsellisyyteen, mutta raportoida kiltisti esimiehille. Ei se ihan helppoa ole. Koen niin, että myynnin arvostus on edelleen liian matala vuosikymmenten puheista huolimatta. Tähän syyllistyvät monet; tarkat ja älykkäät kritisoivat myynnin tunteellisuutta ja innostuneita höpsöjä, kun taas myynnin väki itse syyllistyy ainaiseen epäanalyyttisyyteen.

Sanotaan, että digitalisaatio laskee henkilökohtaisen myynnin tarvetta. Näin varmasti on. Siihen kuluu kuitenkin vuosikymmen helpostikin. Myynnissä lienee edessä tehtävien tason nousu, sillä jalkatyötä tullaan korvaamaan tietokoneilla. Jäljelle jää aivotyö, jota olen kaivannut myyntiin lisää jo kauan.

Suomen julkisen talouden kulukuuria on päivitelty 1990-luvun laman jälkeen enemmän tai vähemmän jatkuvasti. Tosi asiassa valtiomme on kuitenkin velkaantunut lisää. Olen kuullut väitettävän, että julkinen hallinto on suhteessa Suomessa suurempi, kuin monessa muussa kaltaisessamme länsimaissa. Faktaa on, että maallamme on noin 105 M€ velkaa ja velan kasvu jatkuu joka päivä.

Julkisen puolen tehostamisesta on puhuttu mm. kuntien Paras-hankkeessa kymmenisen vuotta sitten. Hanke hautautui vähin äänin ja uudistuksetkin jäivät pääosin saavuttamatta. Tämän jälkeen alkoi vauhdilla edellisen hallituksen kuntauudistus päätyen kuitenkin tilaan, jossa hallituksen ministerit alkoivat hiljalleen vetäytyä asian takaa kuntauudistuksen vastustuksen myötä ja uudistus jäi laihaksi.

Nykyinen hallitus oli äänestäjiltään saamalla, aika selvällä mandaatilla sitä mieltä, että nyt on vihdoin aika saattaa julkisen puolen rakenneuudistus vauhtiin ja niinpä hallitus aloitti puheet ja toimet yhteiskuntasopimuksesta. Eipä aikaakaan, kun sopimus oli kuopattu, nostettu uudelleen esille, vesitetty alkuperäisiä tavoitteita ja sen jälkeen alettu puhua kilpailukykysopimuksesta, jonka sisältö ei käsitykseni mukaan vastaa alkuunsa alkuperäistä tarkoitusta.

Kunnat ovat yhtiöittäneet toimintojaan jossain määrin. On sähkö- ja vesihuoltoyhtiöitä, koulutusyhtiöitä, kiinteistötoimintaan liittyviä yhtiöitä, tekniseen toimeen liittyviä yhtiöitä ja siivous- ja ruokahuoltoon liittyviä yhtiöitä. Kuntayhtiöt toimivat pääsääntöisesti monopolina eli kilpailua on hyvin rajoitetusti, tosin markkinaehtoisesti toimivia yhtiöitäkin on. Jos julkinen valta yhtiöittää osan toiminnastaan monopoliasemaan, olisiko uskottavaa ajatella, ettei tällaisella yhtiöllä ole aivan samaa hinkua tehostaa toimintaansa, kuin on markkinaehtoisilla yhtiöillä?

Jokainen järkevä ihminen ymmärtää, ettei mikään toiminta voi jatkua loputtomiin velkaa lisäämällä. Julkisen puolen rakenneuudistukset saavat kuitenkin joka kerta yksittäisten ihmisten tai jopa ammattiryhmien silmissä oman työpaikan puolustamisreaktion aikaan, joka tarkoittaa käytännössä ammattiliittojen sekaantumista asiaan. Liiton tehtävä on puolustaa jäsenistönsä työoloja ja liitot käyvät yksi toisensa perään syyttämään vallankäyttäjiä sanelusta ja ihmisten työpaikkojen hukkaamisesta. Tällainen asenne nostattaa nopeasti suuren ihmisjoukon suoranaisen vastustuksen, jolloin julkista päätösvaltaa käyttävien poliitikkojen oma ura kyseenalaistuu. Tämän johdosta uudistukset vesittyvät.

Ihmisten työtehtävät vaikuttaa olevan sen verran kova sana, ettei niihin sovi koskea. Tämä silloinkin, kun ei työ tuota kunnolla tai tuottaa taloudellista tappiota. Perusteena käytetään väittämiä, ettei julkinen valta ole yritys ja että kyseisten töiden lakkauttaminen uhkaa kriittisessä määrin hyvinvointiyhteiskuntaa. Se, että yhteiskunta ottaa veronmaksajien piikkiin joka päivä velkaa tehottomien työpaikkojen pitämiseksi, ei näytä kiinnostavan julkisen puolen tekijöitä. Se kiinnostaa, että on työpaikka ja että siitä saa palkkaa. Työn tuottavuusparannukset ilman irtisanomisia koetaan helposti negatiivisina, koska vaarana on työmäärän tai -nopeuden lisääntyminen.

Eihän työtä voida tällaisilla reunaehdoilla kehittää. Onko tosiaan niin, että ainoa keino on odotella yksityisen sektorin nousua? Entä jos sitä ei tulekaan tarvittavassa määrin? Julkisen puolen ihmisten on syytä tehdä asiassa oma osansa eikä vastustaa kansan kannalta positiivista kehitystä. Muuten ajaudemme ahdinkoon eikä silloin enää ole valinnanvapautta.

Riittääköhän vuosikymmen ajalle, kun on puhuttu vanhojen organisaatiohierarkioiden kaatumisesta ja jäämisestä dynaamisemmin toimivampien organisaatiomallien jalkoihin. Uudessa mallissa pomot eivät ole enää kyykyttäviä ja määrääviä, vaan aidosti kannustavia ja työntekijöiden toimintaa tukevia. Tällainen malli on mielestäni innostava ja nykyaikainen malli, jossa itsekin haluaisin toimia. Kokemukseni käytännön työelämästä ovat kuitenkin jättäneet dynaamista toiminta- ja johtamismallia kohtaan jonkinasteisen epäilyn sieluuni (joka minulla siis on).

Ensiksi on sanottu, että parhaat työntekijät haluavat vaikuttaa työhönsä eivätkä halua rekrytoitua hierarkkisesti johdettuihin organisaatioihin. Tämä lienee täysin totta. Sanonnassa on kuitenkin sisään kirjoitettu ongelma eli ne parhaat työntekijät, joita voi olla vain rajallinen määrä. Jos dynaamisella johtamismallilla toimivat yritykset saavat parhaat tekijät, jäävät huonommat muille. Kuinka näiden huonompien kanssa toimitaan? Parhaat tekijät ovat kyvykkäitä, motivoituneita ja oppivat nopeasti itsenäisyyteen. Kehnommat työntekijät käyvät töissä esimerkiksi vain tienatakseen siitä syystä, ettei heillä ole parhaimpien kykyä eikä halua satsata oppimiseen. Parhaita voi ohjata itsenäisyyteen, mutta voiko kehnoimpia? Mielestäni ei ainakaan kaikkia.

Toiseksi dynaaminen johtamismalli on vaativa myös johtajille. Sellaisessa mallissa johtajien on rakennettava organisaatio asiakashyötyjen tuottamiseen ja johdettava toimintaa siitä käsin. Tekijät eivät katso dynaamisessa toimintamallissa hyvällä sellaista johtamista, jossa pomo vaatii itselleen, mutta ei anna muille. Sellainen on melko yleinen hierarkkisessa mallissa, jossa moni pomo johtaa itselleen parhaaksi katsomalla tavalla. Dynaaminen johtamismalli vaatii pomon, joka tajuaa johtamisen olevan palveluammatti ja johtamisen tarkoituksena on saada ihmiset toimimaan tarkoituksenmukaisella tavalla. Tällaiseen eivät läheskään kaikki pomot kykene.

Kolmanneksi dynaamisuus vaatii ymmärrystä myös omistajilta, jotka perinteisesti tuijottavat ylikorostetusti numeroita. Kuinka omistajien kantti kestää toimintaa, jossa työntekijöiden asema on korkea? Ymmärrettävästi hyvin silloin kun voitetaan, mutta kuinka käy huonossa kannattavuudessa?

Talouselämän nettilehdessä kirjoitettiin amerikkalaistutkijoiden arviosta, että 70 % organisaatiomuutoksista ei saavuta tavoitteitaan. Työterveyslaitoksen johtaja ja tutkija Krista Pahkin sanoo artikkelissa, ettei uudistuksesta ole hyötyä, jos muutetaan vain rakenteita ilman työtapamuutoksia. Hierarkian madaltaminen ei välttämättä lisää keskustelua ja tiedonkulua, vaan tarvitaan muutos totutuissa työtavoissa. Minun on helppoa yhtyä tällaiseen mielipiteeseen, sillä muutosprosesseja on tullut nähtyä parikymmentä vuotta, mutta tosi asiallista muutosta rajallisesti. Pääsyy siihen on, ettei muutosta ole otettu tosissaan.

Kannatan nykyaikaista johtamista, jossa kaikki pomoja myöten ovat palveluammatissa. Mutta itseohjautuvuus onnistuu vain siellä, missä työntekijät ovat kyvykkäitä ja halukkaita kantamaan vastuunsa työstään. Muille tarvitaan enemmän tai vähemmän hierarkkista johtamismallia. Johtamista tulee tehdä strategian kautta siten, että hyväksytään ihmiset sellaisina kuin he ovat. Parhaita tekijöitä riittää pienessä maassa vain harvoille. Muiden täytyy saada tavalliset tekijät hyvää iskuun ja se vasta johtamista vaatiikin.

Se on mortonki kaikille. Loman alkuun on päivä ja alkaa vetää suuta hymyyn. Hyvä niin, ei tapahdu yhtään liian usein. En koe yleensä kaipaavani lomaa, mutta näin loman kynnyksellä on olo, että vihdoinkin. Kirjoitushetken sääennuste on kosteahko lähimmälle parille viikolle. Harmi toisaalta, mutta taas toisaalta lienee niin, ettei se sisälle sada, pään sisälle siis.

Olen usein päivitellyt sitä, kuinka me suomalaiset otamme itsemme hiukan liian vakavasti. Tämä näkyy esimerkiksi silloin, kun käsitellään virheitä ja kritiikkiä. Toisin on mielestäni lomalla, jolloin ihmiset ovat parhaimmillaan eli rennosti hyvällä tuulella. Vaikka tila on ohimenevä illuusio, on siitä kiva nauttia.

Mielestäni lomalla on tärkeintä rikkoa arjen kaava. Ei niin väliä mitä tekee, kunhan vain pää saa tuuletusta. Suurta rahamäärää tai hienoja olosuhteita ei tarvita, kyse on lähinnä asenteesta. Se lienee selvää, ettei kannata ahnehtia liikaa, vaan antaa tunteen ja tilanteen viedä. Kerrankin meillä jäyhillä suomalaisilla on oikeus toimia tunteen pohjalta.

Suurena filosofina koen, että iloisena on mukavampaa kuin surullisena. Niin että jos mitenkään mahdollista, yrittäkää pysyä hyvällä tuulella. Jos se ei onnistu, niin murjottakaa sitten, mutta älkää kuitenkaan kauaa. Ja mikäli kuplajuoma saa teidät aivan hurjaksi, kokeilkaa tehdä jotain puolipäätöntä. Sellainen vasta hauskaa on, kunhan ei loukkaa itseään tai muita. Jos saatte jonkun nauramaan itsellenne, niin aina parempi. Olette kerrankin uskaltaneet tehdä sitä, mitä olette salaa halunneet.

Jos elätte parisuhteessa, niin olkaa myötämielisiä ja kilttejä kumppanillenne, sillä siihen ette kuitenkaan syyllisty liian usein. Ja ajatelkaa muutenkin mukavia asioita. Eikö vain olekin niin, että niuhottamaan ehtii loman jälkeen? Otatte sitten hyväntuulisen heinäkuun kiinni elokuussa, jolloin voitte tarvittaessa olla pari ensimmäistä viikkoa pirun kiukkuisia. Sillä ajatuksella voitte rohkeasti päästää esiin parhaat puolet itsestänne.

Viettäkää siis itsenne näköinen heinäkuu ja ottakaa juuri niin rennosti, kuin teille sopii. Mutta jos ei sovi, niin olkaa vakavia ja tosikkoja sitten. Pääasia, että nautitte lomastanne ja kesästä. Toivotan kaikille oikein hyvää kesälomaa. Palataan suuriin viisauksiin elokuussa.

Se on juhannusta nyt. Sää näyttää kirjoituspaikkakunnalla ennusteen mukaiselta pilvipoudalta ja lämpöä on parisenkymmentä astetta. Jos kuivana pysyy, niin en valita yhtään. Juhannus tulee vietettyä kotioloissa perinteisesti ulkotulien ääressä, joka on mainio tapa ainakin itselle. Toivottavasti teilläkin on mukava tapa viettää keskikesän juhlaa.

Britannia otti ja äänesti brexitin, josta on hieman hutera olo. Yksi on ennustanut suurempaa murhetta Eurooppaan, kun taas joku toinen on sitä mieltä, että vaikutukset ovat vähäisiä. Olisi itsekin kiva ottaa kantaa, vaan kun sitä ei ole. En ossoo sannoo kuin käy. Mutta haluan arvata, että brexit on enemmän haitaksi kuin hyödyksi. Asian kanssa opetellaan lähivuosina elämään. Viskimiehenä iloitsen, että Skotlannin sanotaan olevan jäämässä EU:hun. Murehditaan asiaa sitten viikonlopun jälkeen.

Viikko pitäisi vielä jaksaa töitä ennen lomia. Ei silloinkaan ole mitään ihmeellistä suunnitteilla, mitä nyt hieman moottoripyöräilyä, grillaamista ja mainitun oluttisleen nauttimista, kohtuudella tietenkin. Törmään joka vuosi juhannuksen alla ihmiseen, joka hymyssä suin toistaa aiempaa mantraamme siitä, kuinka päivä alkaa taas pidentyä. Sanonnalle  naurettiin ennenkin, mutta ehkä juuri siksi, ettemme ole tavanneet olla mihinkään tyytyväisiä. Paremman odottaminen on helpompi sietää, kuin itse parempi aika. Juhannuksena ei kai jaksa valittaa ja niuhottaa, joten nautitaan täyteen mittaan.

En viivytä teitä koneen ääressä pidempään, vaan päästään teidät vastan/ vihdan tekoon ja illan rientojen valmisteluihin. Viettäkää rentouttava ja hauska juhannus älkääkä ottako itseänne liian vakavasti. Kyllä sitä ehtii niuhottaa taas juhannuksen jälkeen. Ja jos liikutte vesillä, niin yrittäkää selvitä elävänä takaisin. Toivotaan hauskaa juhannusta kaikille ja hyvää kesälomaa niille, joilla se on alkanut.