Ihminen elää aina joidenkin arvojen mukaan. Näiden arvojen pohjalta ihminen tekee valintojaan siviilissä ja työelämässä parhaan kykynsä mukaan. Ei ole sattumaa, että ihminen käy töissä. Työ on ansaintapaikka ja elannon lähde sekä joillekin vielä enemmän. Se, miksi ihminen käy töissä, vaikuttaa merkittävästi ihmisen taitoihin, motivaatioon ja kykyyn toimia itsellisesti. Arkisesti saman voisi ilmaista, että osaava ja motivoitunut työntekijä on hyvä tyyppi ja osaamaton sekä motivaatiota vailla oleva kenties huono työntekijä. Mainitut olotilat eivät ole pysyviä eli niihin voidaan vaikuttaa parantavasti tai huonontavasti.
Sama asia koskee mielestäni yleisesti meitä kaikkia, myös johtajia. Kutsun tätä työssäkäynnin pääperustetta työidentiteetiksi. Johtamisessa työidentiteetti voi pohjautua esimerkiksi sattumaan tai yllättäen avautuneeseen tarpeeseen, tehtävän tuomaan itsenäisyyteen ja vaikutusmahdollisuuksiin, vallan lisääntymiseen ja sen mukanaan tuomiin etuihin tai sitten siihen, että toisten ohjaaminen ja auttaminen viehättävät ja koetaan mielekkäänä tapana toimia.
Kun organisaation toimintaa aletaan kehittää, tavataan tehdä edes jonkinlainen analyysi nykytilasta, sen vahvuuksista ja heikkouksista. Kehitystä ei tehdä, mikäli kaikki on hyvin. Kehityksen laukaisin on, että tekemisen koetaan olevan puutteellista ja tämä halutaan korjata. Alkusysäys kertoo, että joidenkin ihmisten vastuualueella on siis puutteita. On selvää, että työidentiteetti ja oma asema vaikuttavat jo alkaa päälle suhtautumiseen muutostarpeeseen. Jos nykytila puutteineenkin on jollekin hyvä tai riittävä, ei muutoshalua ole. Jos nykytila on kärsimys tai kehitys mahdollistaa parempaa, suhtaudutaan kehitykseen myönteisemmin.
Johtajan työidentiteetti on kokemukseni mukaan ratkaisevassa roolissa silloin, kun organisaation toimintaa halutaan oikeasti kehittää. On uskomatonta, kuinka pitkällisen taantuman jälkeenkin törmää tilanteisiin, joissa muutos on yhtä kuin laatikkoleikki. Tässä organisaatiota mukamas muutetaan paremmaksi, vaikka eihän ihmisten aseman muuttaminen muuta mitään. Se muuttaa, että ihmisten työtavat eli arkityön tekeminen muuttuu. Laatikkoleikin taustalla on vastuujohtajien valtaan ja asemaan perustuva työidentiteetti. Siis se, että kyseiset pomot toimivat pomoina siksi, että saavat hyvää palkkaa ja ennen kaikkea mahdollisuuden toimia organisaatiossaan kukkona tunkiolla. Ryhmän kokonaissuoritus ei olekaan tärkein tekijä, vaan pomon oma hyvä. Kuinka monen pomon luulette tunnustavan tämän ääneen?
Olen tehnyt vajaan kahdenkymmenen vuoden kehitystyökokemukseni aikana melko monen organisaation kanssa johtamisen kehitystyötä pidemmällä aikavälillä. En ole kohdannut yhtä ainutta organisaatiota, jossa joku tai jotkut vastuuhenkilöt eivät olisi asettuneet vastustamaan kehitystä silloin, kun heidän johtamista olisi pitänyt kehittää. Joka kerta on paljastunut pomoja, joille johtaminen ei olekaan sisältöasia, vaan valta-asia. Muut saavat muuttua, mutta annas olla, kun käydään arvioimaan johtajan omaa toimintaa, niin silloin alkoi mittely tai suoranainen riitely. Valtaperusteinen pomo käyttää usein suoraviivaisia keinoja estääkseen sen, että häntä käydään neuvomaan. Haluan korostaa, että kyse on kuitenkin vähemmistöstä eli suurin osa pomoista toimii normaalin fiksusti.
Tämä vähemmistö pomoista haluaa, että toimitaan heidän tavalla, oli se sitten hyvä tai ei. Ja onko niin, ettei johtajienkaan ryhmästä voida sulkea pois narsistisia toimijoita, jotka ovat toki ihan eri lukunsa? On vain niin, että johtamiseen liittyvä valtapeli ehkäisee kehitystä vähän joka organisaatiossa. Resursseja hukataan sisäisiin mittelyihin yhteisen hyvän alttarilla, mikä on sääli ja väärin, mutta näköjään kuitenkin fakta. Se on syytä ymmärtää kehitystyötä aloitettaessa.
