Kesä on mennyt ja ihan mukavasti menikin, vaikka säät eivät suosineet. Eihän se sentään pään sisälle sada, joten olotilaan voi vaikuttaa korvien välissä. Rento kesämiehen olo alkaa hiipua ja esiin työntyy se taas todellinen äijä, jolla on selvä tarve irviä muille ja maailman menolle. Niin että tästä se taas lähtee.

Jos ihmisiltä kysytään, että oletko pinnallinen, arvaan suurimman osan vastaavan kielteisesti. Suurin osa ei ehkä olekaan siinä merkityksessä, millaiseksi miellämme pinnallisen ihmisen. Mutta pinnallisuus kurkkii meidän kaikkien takaa ja liittyy itse kunkin elämään salakavalan helposti.

Tässä muutamia esimerkkejä, joissa pinnallisuutemme mielestäni yleisesti näkyy:

• mobiililaitteet ja erityisesti kännykkä on saanut hurjaa kiinnostusta ihmisiltä. Uuden mallin ilmestyessä talouselämä ja media rummuttavat uutuuksia, jotka kiinnostavat suurinta osaa ihmisistä. Känny on kuitenkin viestinnän apuväline, joka on napannut tiukan otteen ihmisistä – jotka kyttäävät laitteestaan jonninjoutavaa jopa silloin, kun voisi kommunikoida livenä ihmisten kanssa. Ettei vain sisältöasiat olisi kuitenkin itse laitetta tärkeämpää?
• Kaikki ymmärtävät maailman muuttumisen, joka ei aina ole kivaa. Mutta muutoksen tullessa omalle kohdalle, alkaa sen päiväinen kapeli eli muutosvastarinta – muutos on keskimäärin muiden heiniä
• En muista mediahaastattelussa kenenkään myöntäneen alkoholin hinnanlaskun ja saatavuuden parantamisen vaikuttavan omaan kulutukseen. Tilastofakta kyllä myönnetään, mutta ne muut vaan on juopompia
• Ulkonäkökeskeisessä maailmassa kasvava joukko ihmisiä satsaa ulkonäköönsä. Ei kai siinä mitään, mutta jos ulkonäköön voimakkaasti satsaava ihminen kertoo, ettei ulkonäkö ole hänelle tärkeää, ollaan jo eri asiassa – laulun sanoin: ”Valehdellaan pienemmäksi vahinko, älä muista että kiinni jäätiin jo”….
• Avoin ilmapiiri on asia, jota toivotaan ihmisyhteisöihin laajasti. Näyttää kuitenkin olevan niin, että kovin moni ihminen loukkaantuu pienestäkin itseen liittyvästä kritiikistä. Onko niin, että vain positiivinen avoimuus sallitaan?
• Olen kysynyt usein vuosikymmenten varrella ihmisiltä ihmissuhteiden kaikkein tärkeimpiä tekijöitä? En muista, että luottamusta olisi koskaan jätetty mainitsematta. Kumpi herättää enemmän luottamusta työelämässä, se että esimies ja alainen ohittavat toistensa heikkoudet ja vain kehuvat toisiaan vai se, että kumpikin kertoo faktapohjalta sekä vahvuuksia että heikkouksia? Aivan, jälkimmäinen tietenkin. Jostain syystä havainnoin kuitenkin, että faktatieto heikkouksista johtaa perin helposti siihen, että kuulija loukkaantuu ja vetoaa, jos suinkin mahdollista, esittäjän väärään tyyliin kertoa faktoista. Mielipideasiat erikseen, nyt puhun faktoista. On toki selvää, että kritiikin esittämistyylillä on väliä, mutta onko järkeä kieltää fakta sillä perusteella, ettei kerrontatyyli miellytä?

Asiantuntijapalveluiden käyttö on lisääntynyt maassamme jatkuvasti. Merkittävä perussyy tälle lienee maailman monimutkaistuminen ja syklisyyden nopeutuminen. Pitäisi kyetä ratkaisemaan aiempaa useampia haasteita entistä lyhyemmässä ajassa. Kukaan ei osaa kaikkea ja koska vaatimukset kasvavat, tarvitaan ulkopuolisten osaajien apua.

Osa palvelemistani organisaatioista ovat olleet tottuneita asiantuntijapalveluiden käyttäjiä, osalle se on taas ollut vieraampaa. Kaikissa kohtaamisissani organisaatioissa oli käytetty ulkopuolista apua, mutta tottuneet organisaatiot tekevät ulkopuolisen asiantuntijan kanssa yhteistyötä, kun taas tottumattomat katsovat ulkopuolisen alihankkijaksi. Edellinen haluaa ulkopuoliselta hänen osaamishyötynsä yhdessä määritettyyn ongelmaan, kun taas jälkimmäinen ostaa ensisijaisesti käsipareja ilman syvällisempää halua yhteiseen ongelmanratkaisuun.

Ydinongelma asiantuntijapalveluiden käytössä erityisesti johtamiseen liittyen on, ettei organisaatio kehitä toimintaansa strategialähtöisesti. Tämän johdosta johtamiseen liittyviä palveluita ostetaan ongelmalähtöisesti eli reaktiivisesti. Organisaatiossa on saattanut esiintyä esimerkiksi johtoryhmän toimintaan tai jonkin yksikön johtamiseen liittyviä ongelmia. Ilmapiiritutkimus on voinut osoittaa, että joku esimies ei osaa johtaa alaisiaan asiaankuuluvasti ja niinpä aletaan suunnitella asiantuntijan käyttöä ongelman ratkaisemiseksi. Johdolla on yleensä käsitys, että ongelma voidaan ratkaista koulutustyyppisesti viemällä ongelmaesimiehelle ulkopuolisen järkeä päähän. Mutta eihän sellainen oikeasti toimi, sillä johtaminen on esimiehen ja alaisten välistä kanssakäymistä eikä se kehity täyteen mittaansa vain yhtä ihmistä säätämällä. Eihän esimies voi vastata muiden aikuisten käytöksen kehittämisestä, vaan lopullinen vastuu jää alaisille itselleen.

Jos organisaatio etenee strategialähtöisesti, kaikki kehittäminen tapahtuu saman kontekstin sisällä; rekrytoinnit, osaamistarvemäärittelyt, tehtävämuutokset, kouluttaminen ja sitä rataa. Tämän pohjalta organisaatio voi muodostaa vaiheittain etenevän kehityspolun ja ajoittaa kullekin vuodelle tarvittavat kehitystoimet. Tällöin voidaan myös määritellä, millaista osaamista kultakin asiantuntijalta odotetaan. Jos näin ei toimita, vaikuttaa menettely etenevän niin, että asiantuntijaa pyydetään kehään liian myöhään. Tehtävänanto koskee usein yksittäisiä ongelmia, vaikka ongelma on jo kehittynyt monitahoiseksi. Jos johtamisongelma on eskaloitunut riitelyksi, ei sitä voida ratkaista perinteisellä johtamisen kehittämisellä, vaan useamman ihmisen käytökseen tulisi puuttua. Mutta jos tilataan vain johtamiskoulutusta, tehdään joko liian yksinkertaisia toimia tai ajaudutaan ihmettelemään asiantuntijan esiin nostamia ongelmia, joiden ratkaisemiseen ei olla varauduttu. Aikaa ja rahaa palaa odotettua enemmän.

Organisaatiokulttuuri vaikuttaa voimakkaasti johtamistoimiin. Eihän sairaalaa johdeta samalla tavalla kuin teollista halpatuotantoa. Näin ollen johtamisongelmien ratkaisukin vaatii tilannekohtaista osaamista. Yksittäisten tarpeiden ratkaisuja, kuten nuorten esimiesten kouluttamista, voidaan sablunoida, mutta ei käytännön johtamisongelmien ratkaisuja. Näissä keinot, tavoitteet ja ihmiset vaihtelevat ja nämä kaikki on huomioitava käytännön kehityksessä. Halpa- ja laatutuottajan toimet ja pyrkimykset ovat erilaisia. Koulutetun työvoiman johtaminen eroaa vähemmän koulutetun työvoiman johtamisesta. Organisaation aika- ja raharesurssit on nekin syytä huomioida käytännön kehitystyössä. Eikä autoritaarisesti johdettuun organisaatioon kannata rakentaa itseohjautuvuutta tai päinvastoin. Lienee selvää, ettei johtamista kannata kehittää irrallaan organisaation tavoitteista ja keinoista jonkun trendihokeman perusteella.

Johtamisen kehittämisessä olisi kustannustehokkaampaa kehittää laajempia kokonaisuuksia vaihe kerrallaan. Muuten riskinä on, että yksittäinen kehitystyö ajautuu ristiriitaan muun johtamisen kanssa ja siinä pettyvät niin asiakkaat kuin asiantuntijatkin.

Muutos on vaativa asia. Vaasan yliopistossa hallintotieteistä väittelevä Juha Lindell kertoo Tekniikka & Talous -lehdessä esitetyn, että jopa 90% muutosyrityksistä epäonnistuu. Omaan kokemukseeni perustuen osuus kuulostaa liian isolta. Olen kokenut, että enemmistö muutosprosesseista ei saavuta tavoitteitaan tai peräti epäonnistuu. Joka tapauksessa olen samaa mieltä siitä, että kovin monen olisi kannattanut toimia toisin muutosprosesseissaan.

Jos yllä mainittu on totta, eikö silloin ainakin osan kannattaisi jatkaa toimintaansa entiseen malliin? Miksi ihmeessä yrittää muuttua, jos se on niin vaikeaa. On huomioitava, että kaikesta kriittisyydestä huolimatta osa onnistuu muutoksessa, joka sekin on vain arkista työtä.

Millaisia virheitä muutoksessa tehdään? Ensinnäkin muutosta lähdetään toteuttamaan liian suoraviivaisesti johdon tahdon mukaan. Aikuisia ihmisiä ei voi muuttaa, kuten kaikki parisuhteessa eläneet tietävät. On siis ymmärrettävä vanha sanonta, joka kertoi hätäilemällä saatavan vain kusipäisiä lapsia. Heitä, joiden käytöstä yritetään muuttaa, on otettava mukaan muutossuunnitteluun riittävän ajoissa.

Toiseksi muutosta yritetään saada aikaan keskimäärin aivan liian nopeasti. Organisaation on muutostilanteessakin suoriuduttava arkista velvoitteistaan asiakkaille, sillä muuten kassa tyhjenee. Tästä syystä ymmärrettävä kolmas ansa on se, että muutosta ei osata rytmittää arkityön oheen toimivalla tavalla. Jos ihastutaan muutokseen liikaa, jäävät arkityöt tekemättä ja jos taas ollaan liian varovaisia, ei päästä mihinkään. Eikä ilman muutosta kehity.

Neljänneksi muutoksessa ei varauduta riittävästi takaiskuihin ja työntekijöiden ylilyönteihin. Kun muutos tulee iholle ja sen johdosta aletaan riidellä, niin kuin erittäin usein käy, johdolla menee pupu pöksyyn ja muutosta aletaan tasoitella. Muutoksen vastustajat haistavat silloin verta ja se on kylmää kyytiä muutokselle ja muutosjohtajalle.

MPY Oyj:n toimitusjohtaja Pekka Mettälä kertoo Kauppalehden haastattelussa, kuinka ”muutos lähtee syvistä vesistä liikkeelle – vaikeista asioista, joita ei haluta kohdata”. Jaan ajatuksen täysin. Kun summaan yllä sanotun, päädyn toteamaan, että harvempi johtaja ottaa muutoksen tosissaan. Eikä sillä tyylillä saada aikaan kuin meteliä ja kuluja.

Erityisesti pienten yritysten johtajat ovat keskimäärin tottuneet johtamiseen ilman todellista osaamista. Heidän ei kannattaisi juuri muutoksesta puhua. Edellä mainitut asiat kertovat, että muutosjohtaminen on arkijohtamista vaativampaa eikä siinä menesty sellainen, jolla ei ole osaamista ja sielua asettua kritiikin kohteeksi. Pienten omistajajohtoisten yritysten muutoksen tukemista tulisi tehdä erityisen kriittisesti. Jos yritys haluaa tuhlata omia resurssejaan muutosyritykseen, niin siitä vain, mutta julkisia varoja tulisi tässä kohtaa pihdata. Miksi? Siksi, kun edellytyksiä toiminnan muutokselle ei keskimäärin ole. Olisiko aika jo kypsä asian julkiselle keskustelulle, niin pääsisimme eteenpäin? Muuten hukkaamme resurssejamme aivan turhaan vouhottamiseen – valitettavasti.

Kesä on päällä ja halu sanoa siitä jotain mukavaa. Pieni paussi on yrittäjälläkin tiedossa eikä sellainen ihan huonolta tunnu. Lataan tähän muutaman asennoitumisvaihtoehtokysymyksen ikään kuin kesänvietto-ohjelman rakentamisen helpottamiseksi. Kesäloman vietosta on jo sen verran kokemusta, että muutamia kysymyksiä kesän viettoon liittyen on hyvä tehdä itselle viihtyvyyden ja rentoutumisen helpottamiseksi:

1. Hektisen työrupeaman jälkeen lataan suuret odotukset kesälomalle?
2. Edelliseen liittyen rakennan kesälomalle tiiviin ohjelman – on niin paljon koettavaa?
3. Lomalla kaiken täytyy olla niin ihanaa?
4. Kesälomalla on hyvää aikaa tehdä rutkasti rakennus- ja pihatöitä?
5. Joutenolo on laiskoja varten – kuka sitä jaksaa vaan olla?
6. Lomalla on päästävä mahdollisimman kauas?
7. Pienten lasten kanssa matkustelu on ihan liian hankalaa?
8. Sukulaisissa on pakko käydä joka kesä, vaikka ei huvita?
9. Pieni romanttinen kupsuttelu puolison kanssa on silkkaa ajanhukkaa, sillä voihan aina tehdä jotain hyödyllistä?
10. Rennosti ottaminen on merkki otteettomuudesta?
11. Kuntoilutaukoa ei voi lomalla pitää, sillä kunto voi laskea?
12. Koska en ole soittanut kavereilleni aikoihin, en soita kesälläkään?

Laulussa kerrotaan joulumaan löytyvän ihmissydämestä. Taitaa kesämieli löytyä samasta paikasta. Jos näin on, ei lomamieli ja pään tuulettuminen tarvitse kummoisia ihmeellisyyksiä, vaan vähälläkin saa aikaan hyvää. Jos kuitenkin joku tuntee tarvetta suorittaa ja pitää otsaa rypyssä, niin sekin sopii minulle.

Viettäkää itsenne näköinen kesäloma ja tulkaa virkistyneenä takaisin työn ääreen.

Rentouttavaa kesää kaikille.

Blogi palaa asioiden irvimiseen kesäloman jälkeen elokuussa.

Pidän työssäni ja maassamme esiintyvien epäkohtien esiin nostamisesta. Piehtaroin negaatioissa, joka kuitenkin tähtää lopulta positiivisuuteen. Myönnän, että heikkouksista puhuminen menee helposti rasittavaksi, mutta niinhän voi käydä positiivisuuden kanssakin.

Juhani Seppäsen esittämät dokumentit suomalaisuudesta ovat olleet mielestäni hyviä. Ohjelmat laajentavat kuvaa suomalaisuudesta ja sen historiasta, joka arkielämässä helposti typistyy omien käsityksen kautta syntyväksi mielipiteeksi. Työelämäni liittyy yritystoimintaan, jonka pysyvänä haasteena on tarjonnan erottaminen edukseen kilpailijoista asiakkaita viehättävällä tavalla. Jos kopioit muita, et voi olla erottuva. Jos taas uhraat kaiken erottuvuudelle, menetät helposti uskottavuutesi. Tähän väliin täytyisi mahtua.

Me suomalaiset olemme kuuluja siitä, että vertaamme jatkuvasti itseämme muihin ja ainakin aiemmin hieman häpeilevään sävyyn. Olemme vähäpuheisia ja sosiaalisesti taitamattomia, joka on junttia ja jota ulkomaalaiset ihmettelevät. Mutta eihän vähäpuheisuus ole yhtä kuin junttius. Maailmassa on turhanpuhujia yltäkylläisesti, mutta luotettavista, sanansa mittaisista ihmisistä on jatkuva pula. Eikö vain luottamusrooli sopisi oivasti meille ”junteille” suomalaisille?

Edellisen lisäksi tapaan itse monen muun kanssa moittia suomalaisia huonoista markkinointitaidoista. Siinä on viime kädessä kyse ihmisten ajatusten valloittamisesta, ihmisten välisestä kanssakäymisestä. Jos kaksi edellä mainittua asia yhdistää, niin eikö tavallisuus ole kuitenkin keskimääräisen ihmisen kannalta sliipattua kestohymyä uskottavampaa? Uskottavuus ja luotettavuus ovat erittäin tärkeitä arvoja niin yksityis- kuin työelämässäkin. Näitä määreitä meillä suomalaisilla olisi tarjota satojen vuosien näytöllä.

Olemme ymmärtääkseni maailman mitassa luotettavaa tolkun kansaa. Olemme koulutettuja, kielitaitoisia, hoidamme asiamme emmekä rettelöi, yhteiskuntamme on toiminut kokonaisuutena hyvin ja ennen kaikkea sanomisiimme voi vieläkin pääsääntöisesti luottaa, vaikka viimeksi mainitussa hieman rapistumaa onkin. Ja vaikka emme olekaan kummoisia asiakaspalvelijoita, olemme suhteellisen joustavia. Eivätkä näytöt niukoilla resursseilla tehtävästä kehityksestä tai sotilaallisesta toiminnasta ole nekään ihan vaatimattomia. Onhan tuollaiset määreet arvostettavia ja uskon, että niillä erotumme aidosti eduksemme kovin monesta kansallisuudesta. Miksi emme olisi tuollaisesta ylpeitä ja hyödyntäisi sitä esimerkiksi kaupallisesti?

Olen kuullut muita kulttuureita tuntevien sanovan, että työelämässä esimerkiksi jenkkien kanssa voi luottaa vain kirjalliseen sopimukseen, jossa siinäkin saatetaan yrittää huijata sopimusosapuolta. Jos kuulet engelsmannin suusta sanat ”we should have lunch soon”, ei se tarkoita mitään. Jopa ruotsalaiset tapaavat puhua korulauseita. Monissa maissa ystävällisyyden ja ystävyyden välissä on suurempi juopa kuin Suomessa. Suomalaisen sanat lausutaan keskimäärin tositarkoituksella. On aika helppoa toimia ihmisen kanssa, jota ei koko ajan tarvitse tulkita.

Olisiko aika kypsä sille, että hyväksyisimme vahvuutemme ja hyödyntäisimme niitä? Siinä olisi uskottavaa erottuvuutta käytettäväksemme.

Suomalaiset ovat tekijäkansaa, joka on perinteisesti arvostanut käytännön työtä ja sen tuloksia. Ehkä henkisempiäkin asioita on arvostettu, mutta keskimäärin ei kuitenkaan niin paljon, että asialle olisi omakohtaisesti tehty jotakin. Urheilu on voittanut itsensä kohtaamisen, rakennus- ja korjaustyöt humanistisiin aiheisiin perehtymisen ja yleensä omista heikkouksista puhumiseen on tarvittu viinan voimaa. Tämä tietysti näkyy meissä.

Minkä nimeäisitte stereotyyppiseksi ongelmaksemme liike-elämässä? Meneekö pahasti pieleen veikatessani asiakaspalvelun tylyyttä, myyntityön kaavamaisuutta ja johtamisen suoraviivaisuutta? Tapaamme arvostaa numeroita enemmän kuin sosiaalisuutta. Numerot ovat kovaa faktaa, kun taas sosiaalisuus ja henkinen kantti vaikeita ns. henkimaailman asioita, joista perusjamppa ei tahdo saada kiinni. Talonrakennuksessa oppi toisenlaisia asioita, toki hyödyllisiä nekin. Jos kuitenkin haluamme edetä asiakaspalvelussa esimerkiksi saksalaisten tasolle, tarvitsisimme hieman lisää ihmisten väliseen kanssakäymiseen liittyviä taitoja. Kuinka olla fiksu ja taitava ihmisten parissa, jos mielenkiinto on maastavedossa?

Tästä pääsemme sopivasti urheiluun. Mitkä ovat urheilussamme esiintyvät perusheikkoudet? Mielestäni eräs merkittävimmistä heikkouksista on, kun häviämme muutaman maalin johtoasemasta maalilla jääkiekossa. Tänä vuonna se tapahtui taas MM-jäillä ja kyllä otti päähän. Urheilupsykologiaa tuntevat sanovat julkisesti, että aihe on täysin lapsenkengissä maassamme. Treenaamme raivaaja-asenteella keskimäärin runsaasti, mutta isoissa kisoissa henkinen kantti ei tahdo kestää. Ongelman ratkaisu ei löydy perustreeneistä, vaan ratkaisu olisi kaivettava korvien välistä.

Jos ihminen urheilee tosissaan, on silloin myös yleensä valmis ottamaan vastaan neuvoja kokeneemmilta. Ellei kohtaa heikkouksiaan, ei kehity. Mutta kokeilepas samaa kaavaa työelämässä ja saat huomata, että yllättävän moni työntekijä ei ole valmis vastaanottamaan kriittistä palautetta. Tämä jos mikä paljastaa henkisiä kipupisteitämme. Oma mielikuva itsestä on jotain sellaista, jota ei haluta rikkoa. Ihmisen kokemus hetkellisistä, voimakkaasti negatiivista tuntemuksista ja omasta heikkoudesta on liian vaativa siedettäväksi, koska ei ole tottunut kohtaamaan heikkouksiaan toisten sanomana.

Sanotaan, ettei koulutettuja osaajia voi johtaa samalla tavalla kuin perusduunaria. Meillä on runsaasti koulutettua työvoimaa, mutta johtajat panostavat fyysiseen kehittymiseen henkisen sijaan. Meillä on johtajia, jotka harrastavat tuhdissa keski-iässä esimerkiksi triatlonia ilmeisesti osoittaakseen muille, että pystyvät vielä kilpailemaan nuorten kanssa. Olisiko kuitenkin viisasta satsata osa ajasta henkisempään kehitykseen, niin saisimme oikeasti jotain aikaiseksi. Se, että johtajat painavat ensin hullun lailla töitä ja sen päälle urheilevat samalla asenteella, tuskin kehittää keskustelevuutta, kritiikinsietoa ja aitoa itseluottamusta. Eikö johtajien tulisi saada muut tekemään hyviä tuloksia? Taito innostaa on kiinteitä reisilihaksia tärkeämpi asia aikuisten maailmassa.

Osaamme kansana paljon. Emme vain saavuta parastamme ilman korvienvälin treenausta, joka vaikuttaa olevan kovin usein suoritustemme esteenä. Tämä on mielestäni arvomaailma-asia. Jos ihminen ei arvosta henkistä kehittymistä, ei hän siihen myöskään satsaa. Mutta missä lajissa ihminen saa parhaan irti itsestään ilman asianmukaista henkistä kanttia?

Monella meistä on taipumus antaa julkisesti itsestä parempi kuva, kuin mitä todellisuus on. Suomessa arvostetaan ahkeruutta, nöyryyttä ja kohtuullista vaatimattomuutta eikä valtavirrasta saisi erottua määräänsä enempää. Omaa etua röyhkeästi ajavia pidetään itsekeskeisinä pyrkyreinä, jotka joutuvat helposti arvostelun kohteeksi. Arvomme eivät voi olla vaikuttamatta toimintaamme.

Itsensä esittäminen julkisesti hyvässä valossa vaatii kurinalaisuutta ja kiertoilmaisuja. Jos kerrot olevasi ahkera, syyllistyt itsekehuun, joka vältetään kertomalla tosi pitkistä työpäivistä. Jos haluat edelliseen lisätä inhimillisyyttä, kerrot tuntevasi syyllisyyttä läheisten kanssa vietetystä liian vähäisestä ajasta. Jos kerrot olevasi hyvä ja haluttu ammattilainen, kehut jälleen itseäsi ja vältät sen kertomalla jatkuvista asiakastyökiireistä, joista kerrot saaneesi runsaasti kannustavaa ja positiivista palautetta.

Sama homma johtamisessa. Kuka sitä kertomaan, että on aivan erinomainen johtaja ja alfa. Johtajat tapaavat kertoa hyvistä strategisista valinnoista ja aika usein korostaa erinomaisia tekijöitä eli ihmisiä. Vaan toisin on keskimäärin käytännössä. Hiljattain tv:ssä käsiteltiin narsistisia luonteenpiirteitä erityisesti esimiehissä. Ohjelmassa kerrottiin, että neljänneksellä esimiehistä esiintyy narsistisia luonteenpiirteitä. Korostan, että kyse ei ole narsismista, vaan siihen viittavasta, ajoittain esiintyvästä käytöksestä. On syytä niin ikään huomioida, että kolmella esimiehellä neljästä ei tällaista käytöshäiriötä esiinny. Mutta kun johtamisen parissa liikkuu, törmää narsistisiin luonteenpiirteisiin kovin monessa organisaatiossa.

Oletteko kohdanneet pomoa, joka sanoo olevansa itsekeskeinen ja vallanperso? Itse törmään tällaiseen todella harvoin, mutta sellaisia tapaa vähän joka organisaatiossa – on sangen yleistä Suomessa. Oletteko kuulleet johtajien puhuvan strategiasta ja sen tärkeydestä? Ei juuri johtajaa, joka ei sano työstävänsä strategiaa ajoittain, mutta strategiatyön lopputulokset puhuvat ihan muuta. Suurin osa kohtaamistani johtajista ei ymmärrä strategian olevan keino, vaan he puhuvat tavoitteista tai ylätasolla olevista asioista, jotka sopivat kovin moneen organisaation – strategia ei siis yksilöidy organisaatioon riittävän selvästi.

Oletteko kuulleet puhuttavan strategian jalkauttamisesta? Tämä ärsyttävä trendihokema on monen pomon huulilla. Mutta kuinka strategiaa voidaan johtaa todeksi, jos se on jo lähtökohtaisesti epäselvä? Ja onko todella mahdollista johtaa kaikkia työntekijöitä samoilla keinoilla?

Johtamisen parissa puhutaan tuubaa niin kuin muidenkin aiheiden ympärillä. Moni yrittää antaa sosiaalisemman ja nokkelamman kuvan itsestään kuin mitä normielämässä on. Arvaan pääsyyksi sen, että moni tietää toimivansa väärin eikä halua sen johdosta huonoa julkisuutta. Miksi muuten totuutta pitäisi vääristellä?

Johtamisen tulisi kehittyä palveluammatiksi, mitä se on. Tekijät lunastavat asiakaslupaukset, joista asiakkaat maksavat ja tuovat omistajille tuottoa sijoituksista. Johtamiseen kuuluu tekemisen auttaminen, jossa toki tarvitaan myös edellyttämistä ja kurinpitoakin. Johtamisesta tulisi saada irti sille kuuluva hyöty, sillä lauma tarvitsee johtajansa ja sitä paitsi johtajille maksetaankin eniten.

Asiantuntijat vaikuttavat olevan aktiivisia somessa, joka on mainio kanava jakaa näkemyksiä, luoda suhteita ja saada uusia vaikutteita. Koen subjektiivisesti, että asiantuntijat ovat pomoja aktiivisempia kertomaan näkemyksiään edustamistaan asioista. Ihmiset määrittävät, totta kai, itse mistä ja mitä kirjoittavat. Kukin siis nostaa omasta mielestään tärkeitä ja kiinnostavia aiheita esille.

Itse kirjoitan pääsääntöisesti johtamiseen liittyvistä asioista. Olen ollut havaitsevinani, että ehkä jopa hieman itsestään selvät asiat saavat aikaan suurimmat tykkäykset ja muut reaktiot. Tapaan silloin tällöin ottaa johtamisen kehittämistyössä esille muutamia esimerkkilauseita 1950-70 -luvuilta ja kysyä kuulijoilta ajankohtaa, jolloin kyseiset lauseet ovat lausuttu. Lähes aina lauseet arvioidaan vuosikymmeniä tuoreemmiksi, kuin ne todellisuudessa ovat. Meillä johtamisen kehittäjillä on suuri taipumus viljellä ”trendikkäitä totuuksia”, jotka eivät kuitenkaan ole totta arkielämässä. Suuret viisaudet toimivat vain harvassa organisaatiossa ja usein niissäkin osittain. Moni trendikkään kuuloinen lausahdus on saatettu nostaa esille jo 1960-luvulla eikä sitä ole saatu todeksi tähän päivään mennessä. Kannattaako sellaisia viljellä, jos on johtamisen kehityksen kanssa tosissaan?

Myyntityö on alue, jossa suomalaisten sanotaan olevan kehnoja. Väitteessä on paljon perää, mutta myynnin parissa liikkuu paraikaa muitakin väittämiä, joita on hoettu 30 vuotisen työurani ajan jatkuvasti. Asiantuntijat tapaavat hokea asiakkaiden palvelemisen keskeisyyttä, myynnin asiakasorienteisuutta, arvopohjaista myyntiä ja ennen kaikkea myynnin aktiivisuuden roolia aina vaan. Myynnin tarkoituksena on tehdä kauppaa, johon toki tarvitaan tukea yritysjohdolta ja markkinoinnilta. Myynti ei lunasta asiakkaalle annettua lupausta, vaan sen tekee muut osat yrityksestä. Myynnin rooli on todella merkittävä, mutta ei kauhean monimutkainen. Johtuneeko tästä, että maailma ei näytä myynnin sisällössä ihmeemmin kehittyvän? On jotenkin lamauttavaa kohdata aina samoja argumentteja, joista kuitenkin somessa tykätään runsain määrin.

Työhyvinvointi on täysin ansaitusti noussut työelämän puheenaiheeksi. Pitkä taantuma ja tehostaminen ovat johtaneet väen vähentämiseen, joka näkyy monen työpöydällä lisääntyneenä työnä ja stressinä. Tätä kokee myös johto, joten on ymmärrettävää, ettei kaikilla työpaikoilla voida hyvin. Työhyvinvointiin on syytä kiinnittää huomioita, mutta jos työpahoinvoinnin aiheuttajia ovat runsas työmäärä, kova työtahti ja heikohko johtaminen, ei näitä voida poistaa työhyvinvoinnin näkökulmasta. Yrityksen tapaa toimia tulisi muuttaa ja tämä on ylimmän johdon ja jopa omistajien asia. Työhyvinvoinnin ajaminen yksittäisenä asiana ei johda mihinkään, mutta työhyvinvointia puolustavat kannanotot saavat reilusti kannatusta somessa.

On tärkeää, että ongelmista puhutaan, mutta aika laihaksi jää ilman toteutusta. Moni nykyinen yritysongelma vaatisi moniammatillista lähestymistä, joka taas edellyttää yhteistyötä eri ammattialojen osaajien välillä. Yhteistyö ei vain ole kokemukseni mukaan suomalaisen asiantuntijan vahvuus, sillä yhteistyössä joutuu tinkimään omastaan yhteisen hyödyn nimissä. Ongelmista kertominen asiantuntijan roolissa on aika paljon helpompaa, kuin ongelmien ratkaiseminen. Vuosikymmeniä vanhojen teesien hokeminen on lopulta melko valjua ja laiskaa ajattelua.

Johtaminen on sitä, että saa ihmiset tekemään oikeita asioita hyvällä sykkeellä ja riittävällä laatutasolla. Johtaminen on ihmisten kanssa tehtävää työtä ja taitolaji. Ihmislauma alkaa ajelehtia ilman johtamista ja eritysesti keskitason tai sitä heikompien työntekijöiden tekemisen taso laskee ilman ohjausta.

Edellisestä voi päätellä, että kurin korkein olomuoto on itsekuri. Jos ihmisellä on hyvä motivaatio tekemiseensä, on silloin yleensä itsekuriakin. Tällöin tekeminen on innostunutta ja jopa nautittavaa. On aivan eri asia johtaa aktiivisesti ihmisiä löytääkseen motivoitumismahdollisia, kuin tykittää samaa johtamiskaavaa kaikille esimieskeskeisesti. Jälkimmäinen on todella typistetty versio johtamisesta, josta voitaneen käyttää nimitystä tehtävänanto.

Olen työhöni liittyen jatkuvasti tekemisissä pk-kokoluokan toimitusjohtajien kanssa. Eräs johtaja kertoi hiljattain, kuinka ”johtajat eivät tosi asiassa ymmärrä missä ovat ja missä voisivat olla”. Koen asian voimakkaasti samalla tavalla. Sama johtaja kertoi, että yritysten toimintatavoista ja johtamisesta saa sellaista kilpailuetua, jota ei huonot toimijat pysty apinoimaan. Johtamisessa on hänen mukaansa paljon hyödyntämätöntä resurssia.

Johtamisemme on aivan liiaksi kiinni sotilas- ja teollistuotannon johtamisen malleissa, jossa ihmisen motivoituminen on korvattu käskyvallalla ja osin jopa alistamalla. Mainituissa johtamistyyleissä johtamisen suunnittelutyö korostuu varsinaisen johtamisen kustannuksella. Niissä ihminen opetetaan muodostettuun toimintamalliin, jossa koko lailla riittää, että ihminen toimii sanotulla tavalla. Tämän päälle tarvitaan selvä seuranta, sillä sisäistä motivaatiota ei pääsääntöisesti edes yritetä saavuttaa. Voiko tällainen olla tehokasta koulutettujen ihmisten johtamista?

Kovin moni johtaja alisuoriutuu johtamisessaan. Ihmisten kanssa tehtävään johtamiseen käytetään aivan liian vähän resursseja. Sama johtaja syyllistyy ajattelemattomuuttaan sekä ali- että ylijohtamiseen. Johtaja ei esimerkiksi keskustele ja kuuntele alaistaan, vaan antaa tehtäviä eikä anna niihin liittyvien pienten käytännönasioiden päätäntävaltaa alaiselleen. Tämä turhauttaa alaista, joka ei toisaalta saa tukea kiireiseltä johtajalta, vaan toimii oman harkintansa pohjalta, johon johtaja ei luota. Ihmistä ei tueta, mutta kaikkea tekemistä seurataan. Johtaminen on tällöin ikään kuin väärässä vaiheessa eikä saavuta tarkoituksenmukaista tasoa. Johtaja ei johda kunnolla, jolloin kokee tarvetta varmuuden vuoksi mikromanageerata ja luo tätä kautta kohtuuttoman kiireen itselleen, johon vetoa esimerkiksi johtamisen kehitystyön välttämiseksi. Lienee selvää, ettei kuvatussa kehässä hyödynnetä johtamisen resursseja kovin kummoisesti.

Milloin olette saaneet jotain merkittävää aikaiseksi ilman vaivannäköä? Se onnistuu vain tuurilla eikä sellaiseen voi työuraa perustaa. Jotta johtamisesta saadaan hyötyresurssi, on sen eteen nähtävä vaivaa. Palkintona on kuitenkin tekemisen tehoa ja iloa unohtamatta työtyytyväisyyttä. Nämä ovat juuri niitä samoja asioita, joita yritetään nytkin saavuttaa – väkinäisesti. Alaisia on syytä analysoida, selvittä heidän motivoitumisensa, keskustella vahvuuksista ja heikkouksista sekä kehittää osaa jälkimmäisistä, tekemisen etenemistä on syytä seurata lopputulosten lisäksi ja kaikki tämä strategialähtöisesti. Vaikeaa? Ei sen vaikeampaa kuin nykyinenkään johtamistyyli. Johtamisen alisuorituminen tulisi nostaa reilusti keskusteluun asian kehittämiseksi. Positiivareiden ajatusta lainaten: ”On se niin pahuksen raskasta kun on pakko ja niin älyttömän helppoa kun haluaa”.

Maamme on muuttunut viime vuosikymmeninä siten, ettei korkea koulutus ole tae työpaikasta. Itse asiassa meillä on ollut melkoinen määrä työttömiä tohtoreitakin. Työllisyysasteen nostaminen on tärkeää useasta syystä, sillä se, että erityisesti korkeasti koulutettu on työtön, on kiusallista henkilölle itselleen. Lisäksi koulutukseen käytetty yhteiskunnan panos valuu niiltä osin hukkaan ja työttömyydestä aiheutuvat kulut kasvavat. Matalasuhdanteen aikana tavataan peräänkuuluttaa työttömien aktivointia. Tämä on kokonaisuutena mielestäni oikein, mutta rajansa kaikella.

Uskon, että maassamme tarvitaan jatkossakin ns. perustyötä, kuten tehdastyö, siivoaminen ja lastenhoito. Se lienee kuitenkin selvää, ettei maassamme voi elää samalla tavalla matalan jalostusasteen töillä, kuten 2000-luvun puoliväliin saakka. Haasteet eivät pääty tähän. Automaation ja tekoälyn sanotaan korvaavan myös korkean jalostusasteen töitä. Nyt jo puhutaan, kuinka esimerkiksi kirjanpitoon, lakiasioihin ja ohjelmointiin liittyvää työtä siirtyy keinoälyn tekemäksi. Tällöin ihminen on ”tenkkapoon” edessä.

Työttömyys ei ole hyvä vaihtoehto normaaliin elämään pyrkivälle ihmiselle. Ellei oman alan töitä saa, lienee parempi vaihtoehto tehdä muita töitä, ettei ajaudu täysin työmarkkinoiden ulkopuolelle. Mutta se, että korkeasti koulutettuja ihmisiä aletaan ohjata työllisyyden hoidon nimissä esimerkiksi siivoojiksi, ei kuulosta järkevältä. On toki järkevämpää pitkällä aikavälillä tehdä tuottavaa työtä, mutta eikö kaikkien kannalta paras vaihtoehto olisi, että korkeasti koulutettu tekisi aivotyötä? Mitä järkeä on heittää valtava opiskelutyö ja osaaminen yli laidan? Olisiko näin ollen mahdoton ajatus, että korkeasti koulutettuja työttömiä autettaisiin jalostamaan osaamistaan? Jos tässä onnistuttaisiin, saataisiin ihmiset jalostuneempiin töihin ja tämä hyödyttäisi koko yhteiskuntaa paremmin.

Yliopistojen perusoppi on tieteelliseen tutkimukseen liittyvä koulutus ja analyyttinen ajattelu. Tämän opin jalostaminen käytäntöön ei ole ihan helppoa ja vaatii osaamista. Jos korkeasti koulutettu työtön on nuori, ei tätä jalostusosaamista ole välttämättä muodostunut. Mutta ei sitä koskaan muodostukaan, mikäli henkilö ei painiskele asian parissa. On mielestäni keskeistä, että korkeasti koulutettu saisi osaamisestaan irti sellaista, joka on jollekulle hyödyksi. Tästä se työ syntyy.

Ilman työkokemusta oleva ja korkeasti koulutettu tulisi saattaa koulutusta edes kohtuullisesti vastaaviin töihin rimaa laskemalla. Se, että saa kokemusta ja oppia, jota voi myöhemmin jalostaa, on ehdoton edellytys jatkoon pääsylle. Työkokemusta jo omaavia tulisi opastaa saadun opin hyödyntämiseen. Silloin kyse on juuri sen saadun analyyttisen opin käyttämisestä omaksi ja muiden hyödyksi. Onhan tällainen aivan eri asia, kuin että maisteri siivoaa pienellä palkalla ja tuskailee osaansa. Koulutettua työtöntä voitaisiin ohjata selvittämään mahdollisten työnantajien haasteita ja alan kehitysnäkymiä. Tämän pohjalle voisi ajatella rakennettavan jotain sellaista, jota organisaatio tarvitsee ja jonka mahdollistaisi tarjoajan työllistymistä. Jos ei tällä tavallakaan pääsee eteenpäin, niin sitten vaikka siivoojaksi.

Osaamisen jalostaminen on tyypillistä ohjaamisapua vaativaa tekemistä esimerkiksi yrityselämän asiantuntijoille ja esimiehille. Hekään eivät osaa kaikkea ja kehittyäkseen tarvitsevat asiantuntijoiden apua työnsä tehostamiseksi. On aivan selvää, ettei työttömänä olevat, pitkälle koulutetut ihmiset voi olla parempia tässä, joten osaamisen jalostamisen apu olisi hyödyksi.