Asiantuntijapalveluiden käyttö on lisääntynyt maassamme jatkuvasti. Merkittävä perussyy tälle lienee maailman monimutkaistuminen ja syklisyyden nopeutuminen. Pitäisi kyetä ratkaisemaan aiempaa useampia haasteita entistä lyhyemmässä ajassa. Kukaan ei osaa kaikkea ja koska vaatimukset kasvavat, tarvitaan ulkopuolisten osaajien apua.
Osa palvelemistani organisaatioista ovat olleet tottuneita asiantuntijapalveluiden käyttäjiä, osalle se on taas ollut vieraampaa. Kaikissa kohtaamisissani organisaatioissa oli käytetty ulkopuolista apua, mutta tottuneet organisaatiot tekevät ulkopuolisen asiantuntijan kanssa yhteistyötä, kun taas tottumattomat katsovat ulkopuolisen alihankkijaksi. Edellinen haluaa ulkopuoliselta hänen osaamishyötynsä yhdessä määritettyyn ongelmaan, kun taas jälkimmäinen ostaa ensisijaisesti käsipareja ilman syvällisempää halua yhteiseen ongelmanratkaisuun.
Ydinongelma asiantuntijapalveluiden käytössä erityisesti johtamiseen liittyen on, ettei organisaatio kehitä toimintaansa strategialähtöisesti. Tämän johdosta johtamiseen liittyviä palveluita ostetaan ongelmalähtöisesti eli reaktiivisesti. Organisaatiossa on saattanut esiintyä esimerkiksi johtoryhmän toimintaan tai jonkin yksikön johtamiseen liittyviä ongelmia. Ilmapiiritutkimus on voinut osoittaa, että joku esimies ei osaa johtaa alaisiaan asiaankuuluvasti ja niinpä aletaan suunnitella asiantuntijan käyttöä ongelman ratkaisemiseksi. Johdolla on yleensä käsitys, että ongelma voidaan ratkaista koulutustyyppisesti viemällä ongelmaesimiehelle ulkopuolisen järkeä päähän. Mutta eihän sellainen oikeasti toimi, sillä johtaminen on esimiehen ja alaisten välistä kanssakäymistä eikä se kehity täyteen mittaansa vain yhtä ihmistä säätämällä. Eihän esimies voi vastata muiden aikuisten käytöksen kehittämisestä, vaan lopullinen vastuu jää alaisille itselleen.
Jos organisaatio etenee strategialähtöisesti, kaikki kehittäminen tapahtuu saman kontekstin sisällä; rekrytoinnit, osaamistarvemäärittelyt, tehtävämuutokset, kouluttaminen ja sitä rataa. Tämän pohjalta organisaatio voi muodostaa vaiheittain etenevän kehityspolun ja ajoittaa kullekin vuodelle tarvittavat kehitystoimet. Tällöin voidaan myös määritellä, millaista osaamista kultakin asiantuntijalta odotetaan. Jos näin ei toimita, vaikuttaa menettely etenevän niin, että asiantuntijaa pyydetään kehään liian myöhään. Tehtävänanto koskee usein yksittäisiä ongelmia, vaikka ongelma on jo kehittynyt monitahoiseksi. Jos johtamisongelma on eskaloitunut riitelyksi, ei sitä voida ratkaista perinteisellä johtamisen kehittämisellä, vaan useamman ihmisen käytökseen tulisi puuttua. Mutta jos tilataan vain johtamiskoulutusta, tehdään joko liian yksinkertaisia toimia tai ajaudutaan ihmettelemään asiantuntijan esiin nostamia ongelmia, joiden ratkaisemiseen ei olla varauduttu. Aikaa ja rahaa palaa odotettua enemmän.
Organisaatiokulttuuri vaikuttaa voimakkaasti johtamistoimiin. Eihän sairaalaa johdeta samalla tavalla kuin teollista halpatuotantoa. Näin ollen johtamisongelmien ratkaisukin vaatii tilannekohtaista osaamista. Yksittäisten tarpeiden ratkaisuja, kuten nuorten esimiesten kouluttamista, voidaan sablunoida, mutta ei käytännön johtamisongelmien ratkaisuja. Näissä keinot, tavoitteet ja ihmiset vaihtelevat ja nämä kaikki on huomioitava käytännön kehityksessä. Halpa- ja laatutuottajan toimet ja pyrkimykset ovat erilaisia. Koulutetun työvoiman johtaminen eroaa vähemmän koulutetun työvoiman johtamisesta. Organisaation aika- ja raharesurssit on nekin syytä huomioida käytännön kehitystyössä. Eikä autoritaarisesti johdettuun organisaatioon kannata rakentaa itseohjautuvuutta tai päinvastoin. Lienee selvää, ettei johtamista kannata kehittää irrallaan organisaation tavoitteista ja keinoista jonkun trendihokeman perusteella.
Johtamisen kehittämisessä olisi kustannustehokkaampaa kehittää laajempia kokonaisuuksia vaihe kerrallaan. Muuten riskinä on, että yksittäinen kehitystyö ajautuu ristiriitaan muun johtamisen kanssa ja siinä pettyvät niin asiakkaat kuin asiantuntijatkin.
