On sanottu, että saat sitä mitä mittaat. Ei tuo ihan huonosti ole sanottu, sillä mittaus edellyttää tavoitteita ja mittareita. Jos ne asetetaan asianmukaisesti, aletaan seurata oleellisten asioiden ilmentymiä lopputuloksena ja ennen sitä tapahtuvana tekemisenä. Näin luodaan tekijöille ja seuraajille analyyttinen tapa havaita suorituksen etenemistä kohti haluttua päämäärää.
Kilpaurheilu perustuu suoritusten arvottamiseen ja sen kautta syntyvään arvojärjestykseen. Mutta ennen tätä on harjoiteltava rutosti eikä harjoittelun toimivuudesta saada tietoa, ellei urheilijan kuntoa mitata eri tavoilla harjoittelukauden aikana. Silloin ei siis mitata lajisuorituksen lopputuloksia, vaan kunnon kehittymistä muilla mittareilla, kuten voiman, kestävyyden, nopeuden ja ketteryyden mittareilla. Myös teknistä taitavuutta arvioidaan silmämääräisesti ja kameroiden hidastekuvien avulla.
Sama koskee mielestäni kokolailla kaikkea tavoitteellista tekemistä työpaikat mukaan lukien. On arkipäivää, että ihmisten työsuoritteita mitataan ja vieläpä siten, että lopputuloksen lisäksi mitataan välivaiheita, jotta saadaan hyvissä ajoin tietoa lopputuotokseen pääsemisestä. Tuotekehityksessä voidaan mitata uusien ideoiden määrää, jatkojalosteiden määrää, tuotantovalmiiden tuotteiden määrää sekä tuotantoon yltäneiden tuotteiden kannattavuutta. Myynnissä tavataan mitata asiakasaktiivisuutta ja esimerkiksi tarjousten määrää, jotta myynnin työprosessista saadaan lopputulosta ennakoivaa tietoa.
Kuinka monessa yrityksessä mitataan johtamista muuten kuin lopputuloksen perusteella? Ei taida olla kovin yleistä. Jaksan ihmetellä tätä, sillä työpaikkojen yksittäisistä työtehtävistä johtaminen on keskimäärin tärkein. Lisäksi johtaminen vaikuttaa monen työntekijän työhön, ellei peräti kaikkien työhön ja johtajille maksetaan eniten. Millä perusteella tällaista työtä ei tarvitse mitata, kun kaikkia muita tärkeitä tehtäviä mitataan jatkuvasti?
Johtamisen laatua ja määrääkin voitaisiin mitata siinä missä muuta työtä. Kuten kaikkea tekemistä, on johtamistakin syytä suunnitella. On sangen helppoa tarkastaa, miten suunnittelua on tehty. Onko strategiatyötä tehty ja jos on, niin miten? Millainen on strategisen suunnittelun lopputulos eli (liike)toimintastrategia? Kuinka tämä on purettu auki yksittäisten ihmisten työtehtäviksi? Millaisia työkaluja tässä on käytetty? Kuinka paljon työajasta johtajat käyttävät johtamiseen? Kuinka hyvin strategian toteutuminen ja palkitseminen on nivottu yhteen?
Kysymykset ovat normityöhön liittyviä ja selvästi havaittavissa melko vähäisellä vaivalla. Koska lopputulosta ei voi johtaa, on johdettava tekemistä ja tekemistä johtaminenkin on viime kädessä. Erityisesti omistajien tulisi herätä vaatimaan johtamiselta laatua. Se on eri asia kuin pelkkä tuloslaskelman lopputulos, joka kertoo organisaation suorituskyvystä, ei itse johtamisesta.
