Suomi tapasi aiemmin aliarvostaa pk-yrityksiä. Suuri oli kaunista ja suurella oli ja on pienempää isommat resurssit, jotka ovat liiketoiminnassa hyödyksi. Suurten yritysten rooli on kuitenkin hieman laskenut, sillä suuret ovat ennemminkin karsineet kuin lisänneet väkeä. Pk-yritykset ovat puolestaan lisänneet työvoiman määrää viime vuosina. On sanottu, että Suomen kasvun on tultava pk-yrityksistä.
Pk-yritysten arvostus on ansaitusti noussut. Pienemmän mittakaavan yrityksissä on monia vahvuuksia, kuten matala byrokratia, joustavuus, inhimillisempi ote palveluun ja johdon toimialaosaaminen. Pk-yritykselle on tyypillistä omistajajohtoisuus eli johto usein omistaa yritystä merkittävässä määrin. Tämä voi olla sekä vahvuus että heikkous. Omistajuus sitouttaa sekä johtoa että työntekijöitä työpaikkaansa. Omistajajohtajat eivät hienostele, vaan ovat hyvässä mielessä tavallista sakkia ja pyrkivät keskimäärin olemaan yhtä työntekijöidensä kanssa. Kokemukseni mukaan on myös hyvin tyypillistä, että pk-yritysten johto omaa pitkän kokemuksen alaltaan ja on tätä myötä erinomainen alansa tuntija sekä osaajakin. Pk-yrityksillä on mielestäni erinomaiset perusedellytykset menestyä vahvuuksiensa kautta.
Kuten sanottua, liittyy samaan asiaan vahvuuksia ja heikkouksia. Suuresti arvostamani kolumnisti kirjoitti äskettäin Hesarissa, kuinka perheyrityksissä perheen tuoma ”lahjomaton kritiikki” toimii voimavarana toiminnalle. Tässä on perheyhtiön kenties suurin ongelma; ulkopuolinen kritiikki puuttuu. Perheomisteisissa yrityksissä isännän ja perheen ääni on sellainen, ettei muiden ääni tahdo kuulua. Ylivoimainen enemmistö pk-johtajista luottaa omaan näkemykseensä liiketoiminnan johtamisessa. Tämä on hyvä asia aikansa, mutta kun maailma tuppaa muuttumaan ja yrityksen pitäisi muuttua mukana. Tähän eivät pk-yritykset kokemukseni mukaan keskimäärin pysty.
On hyvin yleistä, että yrityksen alkutaipaleelle yrittäjämäinen tapa toimia ja johtaa on sopinut erinomaisesti. Yrityksen kasvaessa lisääntyy henkilöstökin ja silloin tarvitaan erilaista otetta. Lisäksi kasvu on tuonut mukanaan suuremmat riskit, jotka nekin vaatisivat aiempaa analyyttisempää otetta johtamiseen. Pk-yrityksissä näyttää olevan niin, että kasvu ei oleellisesti muuta omistajajohdon toimintaa. Kuinka kasvanut yritys voi menestyä mikroyrityksen toimintatavalla?
Perheyhtiöt henkilöityvät liikaa yksittäisiin ihmisiin. Muut saavat seurata vierestä, kun yksittäiset vastuuhenkilöt määräävät kaikesta. Tähän sisältyy vieläpä se, että johdon ja tekijöiden väliin on nimitetty päällikkötasoa, joka ei kuitenkaan saa toimia normaaleilla päällikkövaltuuksilla. Kaikki päätökset täytyy hyväksyttää johdolla, joka usein myös puuttuu arkisiin asioihin. Päällikkö on usein muodollinen asioiden hoitaja, jolla harvemmin on todellista valtaa.
Omistajajohtajat ovat usein avoimia ja hyviä keskustelijoita ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Vaan on myös niin, ettei johdon omaa johtamista parane erikseen arvioida. Tämä on tietysti ongelmallista silloin, kun yrityksen toimintaa ja erityisesti lähiesimiesten johtamista pitäisi kehittää. Jos tähän saakka yksi tai pari hassua ihmistä on vastannut lähes kaikesta, ei johtamista voi muuttaa ilman puuttumista ykkösjohtajien toimintaan. Tähän kehitysprosessi yleensä tyssää eikä suurin osa omistajajohtajista halua muuttaa johtamistyyliään. Kuinka yrityksen prosesseja voidaan käytännön tasolla kehittää, jos yksittäiset ihmiset haluavat päättää melkein kaikesta?
Näin ei tarvitsisi olla. Esimerkiksi Saksassa on miljardiluokan liikevaihdon omaavia, menestyviä perheyrityksiä, kuten maassamme toimiva telakkayhtiö Meyer-Werft. Pk-mittakaavan yritykset eivät kasva ja kehity pienyrityksen toimintalogiikalla, josta pitäisi monessa pk-yrityksessä pyristellä eroon. Pk-yrityksessä toimii harvemmin asianmukainen hallitus, joka toisi ulkopuolista näkemystä toimintaan. Omistajajohtoisten yritysten ja erityisesti perheyhtiöiden keskeinen ongelma on juuri ulkopuolisen kritiikin puute.
