Moni näkee, että itseohjautuvuus on viisasta tämän päivän johtamisessa. Itseohjautuvuus on ihan hyvä asia oikeassa paikassa eli silloin, kun alaiset ovat riittävän kyvykkäitä ja motivoituneita. Tällöin he itseohjautuvat. Muut työntekijät eli suurin osa vaatii kuitenkin esimiehen panostusta ajoittain. Itse epäilen itseohjautuvuuden suosion perustuvan kustannussyihin eli että esimiehet saadaan arkitöihin. En mitenkään voi uskoa, että tavallisella työpaikalla voidaan toimia järkevästi ilman esimiehen panosta.
Itseohjautuvuus tarkoittanee sitä, että työntekijä hoitaa työtään sangen itsenäisesti ja nojaa esimieheen vain tarpeen tullen. Esimies ei siis silloin puutu alaisen arkityöhön juuri muuten, kuin alaiselta tulevan indikaation perusteella. Mutta alainen on keskimäärin kiinnostunut suoriutumisestaan ja haluaa edes silloin tällöin kuulla sen, miten hän on esimiehensä mielestä suoriutunut. Lisäksi moni haluaa kehittyä, joten siihenkin liittyviä keskusteluja tulisi käydä. Tämän johdosta esimiehelle sukeutuu muutamia luontevia tartuntakohtia itseohjautuvan alaisen työhön ja ne kohdat tulisi hyödyntää.
Ei ole olemassa niin huipputyyppiä, joka ei tarvitse koskaan kannusta. Kun tähän lisätään kehittymistarve ja tarve kuulla esimiehen näkemyksiä omasta suoriutumisesta, päästään palautteeseen. Kannustus ja palaute ovat tosi asiassa ohittamattomia esimiestyön keinoja – eritysesti itseohjautuvien ihmisen parissa. Ongelmana on, ettei kannustamista ja palautetta hallita kunnolla. Kysyessäni esimiehiltä alaistensa motivoinnista, ovat esimiehet alkaneet luetella työn haittatekijöiden poistamiseen liittyviä asioita, kuten työolosuhteiden kehittämistä, tarvittavien koneiden toimivuudesta huolehtimista ja oikeudenmukainen palkanmaksu. Nämä ovat toki tärkeitä, mutta vähänkin yritysjohdollista kokemusta omaava tietää, ettei em. asioilla voida ihmistä kestävällä tavalla motivoida. Motivaatio liittyy itse läheisemmin itse työhön ja tämän tunnistamisessa lähiesimiehet eivät ole kovin hyviä.
Palautteen tärkeydestä on puhuttu niin kauan kuin muistan. Palautteeseen liittyviä koulutuksia on järjestetty iät ajat ja ihmisten tyylejä on tutkittu konsulttivetoisesti todella monella työpaikalla. Silti lähes poikkeuksetta vastaani tulee ihmisiä, jotka toivoisivat lähiesimiehiltä enemmän palautetta ja lähiesimiesten esimiehet puolestaan lähiesimiehiltä parempaa kykyä käsitellä vaikeita asioita alaistensa kanssa. Peruspalaute siis osataan, mutta kritiikin kanssa on heikompaa. Miksi? Siksi, kun pelätään tunnereaktioita ja sen mahdollisesti aiheuttamia riitoja!
Ihmisen suoriutuminen ja hänen työssäkäynnin pääsyyn ymmärtäminen johtavat mahdollisuuteen kannustaa osaa ihmisistä parempiin suorituksiin. Tässä työssä on keskeistä ymmärtää, ettei kaikkia työntekijöitä voida auttaa motivoitumaan, sillä joku saattaa olla väärässä työssä eikä näin ollen omaa halua siinä kehittyä. Motivaation osana on kannustava palaute, kehittymisen perusta on taas kriittinen palaute. Siksi tarvitaan sekä kannustavaa että kritisoivaa palautetta.
Jos esimiehet eivät pysty hahmottamaan alaistensa motivoitumista eivätkä käytännössä osaa kunnolla motivoida, jää kannustaminen aika yleiselle tasolle. Jos tämän lisäksi vielä pelätään kritiikkiä, ollaan tilanteessa, jossa todelliset keinot itseohjautuvuuden tukemiseen ovat vähäiset. Ylipäänsä olemme Suomessa tilanteessa, jossa työn tekemisestä ja jalostusarvosta tulisi saada enemmän irti. Pelkästään käskemällä saatava ahkeruus ei kauaa riitä, joten tarvitsemme kipeästi teknologian lisäksi satsauksia ihmisiin. Tämä pitäisi kuitenkin tapahtua arjen reunaehtojen vallitessa, sillä koulutuksellisia keinoja on käytetty vuosikymmenet ilman tuloksia. Arkeen meneminen on tietysti työläämpää, mutta sitä kautta on saatavissa oikeita hyötyjä.
