Olen valitellut, ettei johtamisen kehittämistä oteta tosissaan. Kehitystyötä tehdään usein reaktiivisesti eikä strategisesti, kuten pitäisi. Ongelmat ilmapiirimittauksissa ovat vain seuraus eikä riitä ainoaksi perusteeksi johtamisen kehittämiselle. Johtamista on hedelmällisintä kehittää silloin, kun kaikki on vielä hyvin. On aika pervo ajatus, että vain henkilöriidat ylittävät mielenkiinnon kehitystyölle.
Johtaminen on asia, jota ei koulussa opi. Toisaalta pelkkä käytännön kokemus ei sekään riitä, joten molempia edellä mainittuja keinoja tarvitaan. Edustan kantaa, että täysin ummikoille on haasteellista opettaa johtamista ilman kytkyä käytännön johtamiseen. Johtamista voi toki oppia käsitetasolla ilman kokemusta, mutta johtaminen on ihmiskontekstissa tapahtuvaa taitotyötä, jossa tarvitaan tilannekohtaista soveltamista.
Toisaalta johtamiskokemusta omaavista ainakin osa näyttää ”oppivan” melko nopeasti huonoille tavoille. Tämän johdosta käyvät lopulta melko yksioikoisen kokemustaustan omaavina puolustelemaan suoraviivaista johtamistyyliään. On resurssipulaa, kiirettä ja piintyneitä asenteita johdettavilla, joten nykyaikainen johtaminen ei vaan onnistu.
Ole tässä nyt jotenkin. Jos ei ole kokemusta, menee oppi pääosin yli ja jos taas on kokemusta, ollaan änkyröitä inhorealisteja. Tästä kuitenkin lähdetään ja ihan hyvin pärjätään, jos vain halutaan ja ollaan viisaita. Optimaalinen yhdistelmä johtamisen kehityksessä on koulutuksen, käytännön ohjauksen ja henkilökohtaisen sparrauksen yhdistelmä. Tällainen kombinaatio ei ole aina mahdollista, mutta puhunkin nyt optimaalisesta tilanteesta.
Lähtisin AINA liikkeelle organisaation tarkoituksesta ja keinoista, joilla yritetään toimia. Tätä kutsutaan myös strategiaksi. Ei johtaminen niin yksinkertaista ole, että sotajoukkoa, teollisuustyöntekijöitä tai tiedeihmisiä johdetaan samalla tavalla. Toiminnan punainen lanka antaa kontekstin johtamisellekin. Tehdään mitä hyvänsä, olisi ennen käytännön toimia hyvä alustaa ja keskustella tulevien toimenpiteiden taustoista. Nämä alustuksen pohjalta tehtävät keskustelut ovat koulutuksenomaisia päiviä, joissa tehdään tutuksi käytännön työvaiheessa eteen tulevat asiat.
Käytännön johtaminen liittyy työelämässä tekemiseen, sen tulosten arviointiin ja toiminnan tai henkilöiden kehittämiseen. Tästä saadaan perussisältö esimiehen ja alaisen keskusteluihin. Koska ihmiset ovat kuitenkin erilaisia, olisi johdettavia ja heidän motiiveja syytä analysoida jossain määrin. Tämä siksi, koska eri ihmisiä on syytä johtaa hieman eri tavalla. Lisäksi ihmisiä, ainakin potentiaalisia ja halukkaita, tulee kehittää ja tämäkin asia on syytä huomioida arkijohtamisen tasolla. Näitä asioita johtamisen kehittämisessä viedään eteenpäin ja seurataan. Koulutuksellisia ja konsultoivia osia voi ja tulee limittää toimivasti.
Ihminen johtaa persoonallaan. Johtajan arvomaailma vaikuttaa johtamiseen oleellisesti. Jos ihmisten itseohjautuvuutta tulisi strategian mukaan tukea, mutta esimies ei vain luota johdettaviinsa, valuu suurin osa itseohjautuvuuteen tähtäävästä kehitystyöstä epäluottamuksen vuoksi viemäriin. Tämän vuoksi optimaalinen johtamisen kehitystyö sisältää myös esimiesten henkilökohtaisen sparrauksen, jota myös coachaukseksi kutsutaan. Ihminen voi muuttaa vain itseään, joten esimiehen on hyvä tuntea johtamisen vaikuttimensa, jotta niitä voi tarvittaessa muuttaa.
Kolme kehityselementtiä, kouluttaminen, käytännön tilannekonsultointi ja coaching vaatii aikaa ja rahaa. Mutta onko siinäkään järkeä, että tehdään joka vuosi erilaisia koulutuksia milloin minkäkin trendimetodin mukaan ihan vaan siksi, koska jotakin täytyy tehdä? Mikäli organisaatio käyttää vain yhtä elementtiä kolmesta, on sen syytä istua kokonaisuuteen toimivasti. Muuten menee rahat ja aika hukkaan.
