Viime viikot ovat täyttyneet koronavirusepidemiasta. Tämä ja vastaavat tapahtuvat jokseenkin yllättäen, mikä tekee kriisien johtamisesta ja niissä toiminnasta ylipäänsä haastavaa. Itselleni on muodostunut kuva, että poikkeustilanteiden johtaminen menee usein ainakin osittain pieleen – onhan kyse vaativasta haasteesta. Esimerkiksi Norjassa vuonna 2011 tapahtuneessa Utöyan saaren joukkomurhassa poliisin tulo saarelle kesti luvattoman paljon erilaisten virheiden johdosta.
Mediassa on viime päivinä keskusteltu koronaviruksen torjuntatoimien johtamiseen liittyvistä ongelmista. Esimerkiksi HUS’n diagnostiikkajohtaja Lasse Lehtonen kertoi vastikään strategian puutteesta epidemian etenemisen ja potilaiden hoitamisen suhteen. Lehtosen mukaan tulisi olla selkeä johtoajatus toiminnasta sitten, kun virustartunnan saaneita potilaita löydetään – testauskapasiteettia kyllä on. Lisäksi mediassa on kirjoitettu epidemian johtamisen päällekkäisyyksistä, katkoksista tiedonkulussa ja ylipäänsä kokonaisstrategian puutteesta – johto on ollut liian monissa käsissä.
Toiminnan johtamisen peruslogiikka on jokseenkin aina sama, mutta olosuhteet vaihtelevat. Kriisitilanteen johtaminen on käsitykseni mukaan todella vaativaa, sillä silloin on kiire ja pahimmillaan myös hätä. Nämä myös altistavat hätäilylle ja kriisissä viimeistään paljastuu todellinen kyky toimia. Johtamisen tarkoitus on auttaa ryhmää ihmisiä toimimaan järkevästi ja resursseja mielekkäästi hyödyntäen. Tämä ei ole mahdollista, mikäli asiaan ei paneuduta. Tämä tarkoittaa sitä, että ennen varsinaiseen toimintaan ryhtymistä luodaan toiminnalle keinot ja linjaukset, joiden mukaan tullaan toimimaan. Todellisessa hätätapauksessa toimintastrategia täytyy olla ennalta valmiina, sillä hädän hetkellä ei ehdi kauaa miettiä. Koronavirusepidemian johtamiseen oli aikaa valmistautua jopa kuukausia, joten kukaan ei voi vedota kiireeseen.
Oli kyse millaisesta tilanteesta tahansa, ihminen tarvitsee näkemyksen ja osaamisen toiminnalleen. Jos on kyse suuremmasta ihmismäärästä, kasvaa keinojen merkitys kriittiseksi. Ilman niitä sortuu suuri määrä ihmisiä sekoiluun, jolloin osa ihmisten resursseista hukkuu miettimiseen järkevästä tavasta toimia. Ja mikäli ihmiset alkavat kukin tahoillaan määrittämään tätä järkevää tapaa toimia, ajaudutaan väistämättä päällekkäisyyksiin. Lisäksi näyttää olevan niin, että tiedonkulku muodostuu ongelmaksi lähes aina. Tällaisen härdellin seurauksena ihmiset kyselevät ohjeita lähimmiltä esimiehiltään, jotka yrittävät ratkoa tilanteita parhaansa mukaan. Ja kun yksi lähiesimies säätää yhtä ja toinen toista, uhkaa ajautuminen tilanteeseen, ettei kokonaisuus ole kunnolla kenenkään halussa.
Suomalaiset ovat kovapäisiä, joille ei tahdo mennä kunnolla kaaliin strategian merkitys. Kyse on niistä keskeisistä keinoista, joilla ryhmä ihmisiä yrittää saada hyvää jälkeä aikaiseksi. Keinothan ovat aina jonkinlaiset, mietti niitä etukäteen tai ei. Mutta on aivan selvää, että parempiin tuloksiin pääsee keskimäärin niin, että miettii ennen toiminnan aloittamista tilannetta, sen asettamia vaatimuksia sekä resursseja ja laatii näiden pohjalta keskeiset keinot toimia. Tämän jälkeen ajatellaan organisoitumista ja vastuiden jakoa. Lopuksi mietitään toiminnan vaatimaa johtamista, jolloin saadaan toiminta mahdollisimman sujuvaksi. Kovapäisyys näkyy siinä, että strategian mietintää pidetään ajanhukkana, mutta aina on aikaa tehdä samoja asioita uudestaan. Tätä virhettä ei voi enää käytännön toiminnassa korjata ja virhe on nimenomaan johtohenkilöiden vastuulla. Kovapäinen suoraviivaisuus johtaa lähes aina ongelmiin toiminnassa. Kannustan johtajia ottamaan strategiatyön asianmukaisesti.
