Peliyhtiö Supercellin menestys on tietysti poikinut kiinnostusta yhtiötä kohtaan. Jokin aika sitten johtokaksikkoa haastateltiin Hesarissa. Herrat kertoivat tarinansa, jossa oli näin vapaasti tulkittuna ripaus tuhkimotarinasta. Ollessaan vielä lähinnä poikien kirjoissa perustajaherrat olivat päättäneet tehdä hyvää työtä pelimaailmassa omilla, sangen korkeilla kriteereillä. Kaksikko kertoi, ettei Supercellia perustettu rahan, vaan intohimon takia. Tämä on minusta uskottavaa ja kunnioitettavaa, vaikka rahan takia tehtävä yritystoiminta on arvokasta sekin.
Supercellin toimari kertoi, että tuotannollisesti tärkeimmät päätökset tehdään niiden ihmisten toimesta, jotka varsinaista peliä tekevät. Tausta-ajatuksen sanotaan olevan intohimo pelin tekemistä kohtaan, jolloin työnjälki mitä ilmeisimmin on erinomaista. Toiminta yrityksessä lienee muutenkin avointa ja johtamista leimaa tarkoituksenmukaisuus. Ydinajatus on tehdä laadukkaita pelejä ja kaikki toiminta tapahtuu tämän ympärillä, myös johtaminen. Näinhän sen pitäisi olla muuallakin, mutta kun ei vain käytännössä ole.
Keskustelin vähän aikaa sitten henkilöiden kanssa, jotka tuntevat Ruotsin markkinoita. Keskustelimme markkinoiden eroavuuksista Suomen ja Ruotsin välillä. Ainakin kyseisellä toimialalla ruotsalaiset ovat innokkaita kokeilemaan uusia sovelluksia eikä kokeilunhalua estä pelko epäonnistumisesta. Tämän johdosta ruotsalaiset markkinat ovat moniulotteisemmat ja ruotsalaisia tahoja on helppo lähestyä. Lisäksi Ruotsissa tavataan keskustella enemmän, jolloin päätöksentekoon liitetään ihmisiä kaikilta organisaatiotasoilta. Ruotsalainen johtaja on sosiaalisempi, mutta hierarkiansa toki Ruotsissakin on. Kyseisen toimialan kehitys on lahden takana pidemmällä kuin Suomessa, mikä edellä mainittu huomioiden vaikuttaa jo lähes itsestään selvältä.
Tapaan itse lähestyä johtamista johtajan työidentiteetin kautta eli siis kysyä, minkä vuoksi pomo toimii pomona. Oma käsitykseni on, etteivät läheskään kaikki pomot ole pomoina johtamisen ilosta, vaan siksi, että hakevat arvostusta ja arvokasta paikkaa kansakunnan hierarkiassa. Kyllä sekin käy, mutta pelkästään omaa tarvetta tyydyttävä johtaja ei olekaan kiinnostunut johtamisen tarkoituksenmukaisuudesta, vaan lähinnä omasta vallasta. Valtaan kietoutunut johtaja on kiinnostunut esimerkiksi sellaisista lähiajan tunnusluvuista, joilla omat ansiot paranevat. Nämä perusteet eivät taida olla ihan samoja kuin tapauksessa, jossa yritetään tuottaa asiakaslisäarvoa ja organisoidutaan tätä tarkoitusta varten. Jos katsoo Supercelliä tai monia ruotsalaisia yrityksiä, niin osaavathan nuo rahaa tehdä ilman perinteistä pönötystäkin. Itse asiassa vaikuttaa siltä, että oikeisiin asioihin keskittyvät yritykset vasta rahaa takovatkin.
Osakeyhtiölaki säätää sen, että se päättää, joka omistaa. Toimitusjohtaja toimii omistajan valitsemana henkilönä, joka yleensä valitsee oman johtoryhmänsä. Ei voi siis olla niin, että yrityskulttuuri on muiden, kuin johdon vastuulla. Toki kaikki työntekijät vaikuttavat kulttuuriin, mutta johdon vastuulla on yrityksen suunnan ja yrityskulttuurin luominen. Tämä työ on Suomessa ihan liian taustalla, sillä suomalaisessa johtamisessa halutaan korostaa valtaa ja kulukontrollia lisäarvon luomisen ja tekemiseen sitoutumisen kustannuksella. Ja tulokset ovat nähtävissä, perinteinen tyyli on kannattavuushaasteissa kovin monella alalla. Toistan jälleen samaa epistolaani: tarvitsemme uusia asioita ja lisää tehoa entisiin tekemisiin, sitä saadaan tarkoituksenmukaisen johtamisen avulla ja sitoutuneiden ihmisten tekemänä.
