Mitä on johtamisen suunnittelu? Se on strategian luomista, sen muuttamista yksiköiden ja yksilöiden työtehtäviksi tarvittavine tavoitteineen sekä kehitystarpeineen. Hyvin suunniteltu on vanhan sanonnan mukaan puoliksi tehty, joten viisas suunnittelee johtamistaan silloin, kun se on mahdollista. Olen usein jaksanut ihmetellä, että tässä luvatussa insinöörien maassa, jossa tykätään suunnitella tekemistä, ei kuitenkaan suunnitella johtamista kovinkaan suurella antaumuksella. Johtamista toki suunnitellaan ja strategiatyötä tehdään paljonkin, mutta sangen usein johtamisen suunnittelu jätetään viimeistelemättä, mikä johtaa vaikeuksiin suunnitelman toteutusvaiheessa. On aika vaikea toteuttaa sellaista suunnitelmaa, joka on vaikeaselkoinen tai keskeneräinen.
Johtaminen on mielestäni ammattitaito muiden joukossa. Korostan jälleen, että johtaminen tapahtuu ihmiskontaktissa, muuten johtaminen ei ole mahdollista. Johtaminen on siis aiemmin tehdyn suunnitelman toteuttamista ja harvoinkos suunnitelmaa on muutettava käytännön vaatimalla tavalla. Johtaminen on ihmisten saamista toimimaan tarkoituksenmukaisesti ja tämä vaatii sosiaalisia taitoja. Näitä on maassamme arvostettu liian vähän. Näyttelijä ja vuorovaikutuskouluttaja Simo Routarinne kertoi radiohaastattelussa tehneensä vuorovaikutuskoulutusta parikymmentä vuotta ja sanoi, että suurin vuorovaikutuksen haasteemme liittyy sosiaaliseen arkuuteen. Emme siis oikein uskalla olla muiden ja varsinkaan vieraiden ihmisten kanssa tekemisissä. Sama asia vaikuttaa strategioiden toteutumattomuuteen eli emme johda ihmisiä asiaankuuluvasti. Sosiaalinen arkuutemme näkyy kaikkialla; rippijuhlissa, koulutustilaisuuksissa, kokouksissa, vapaa-ajanviettotavoissa, parisuhteissa ja niin edelleen.
Kun toiminnan tarkoitus on saatu purettua yksilöiden työtehtäviksi ja tavoitteiksi, alkaa todellinen johtamistyö. Siitä eteenpäin ratkeaa, tekeekö ihminen vaaditut suoritteen erityisesti silloin, kun työ sisältää muutosta. Nykyisin työsuoritteen ainakin pitäisi sisältää ulkoisen toimintaympäristön muuttumiseen reagointia eli siis muutosta. Aikuista ihmistä ei voi pakottaa muuttumaan, senhän kaikki parisuhteessa pitempään eläneet tietävät. Muutos perustuu siis vapaaehtoisuuteen. Olen usein kokenut, että muutoksen tavoitteiden ja johtamisen väliin jää liian iso kuilu eikä työntekijä näin ollen ymmärrä vaadittua uutta toimintatapaa. Onko realistista olettaa, että työntekijät muuttuvat ilman pomojen tukea? Suunnitelma ikään kuin kaadetaan tekijän vastuulle arkityön päälle eikä suunnitelma useinkaan näin toimien toteudu.
Työntekijän keskeisille tehtäville tulee antaa tavoitteet, mikäli se ylipäänsä on mahdollista. Tämän jälkeen tavoitteen toteutumista tulee tarkastella lopusta alkuun ja tehdä tämän jälkeen lyhyen tähtäimen toimintaohje välitavoitteineen. Tällöin esimies ja alainen tekevät yhdessä etenemisen portaat ja näin alainen pääsee muutoksen alkuun. On selvää, että välitavoitteet tulee asettaa hyvin lyhyelle ajalle, esimerkiksi kahden tai kolmen viikon jaksolle. Esimiehen tulee seurata etenemistä ja olla käytettävissä tukea varten. Tällainen vie aikaa ja on työlästä, mutta se on esimiehen perustyötä erityisesti muutostilanteissa.
Muutos ei vaadi erikoistaitoja. Muutoksen nihkeä eteneminen johtuu siitä, ettei muuttumisen eteen tarvittavia töitä tehdä. Kun muutos on kunnolla suunniteltu, ei suurempaa muutosta tarvitse tehdä kaiken aikaa. Riittää, kun kerran kunnolla tehtyyn muutokseen tehdään tarkennuksia muuttuvien tilanteiden pohjalta. Tällaiseen riittävät normi-ihmisten resurssit nykykiireessäkin.
