Ihmisen tekemisen taustalla on aina jotkin arvot ja sen mukaiset keinot. Näin on siis silloinkin, kun tekemistä ei erikseen mietitä tai suunnitella. On mahdollista, että fiksu tapa toimia löytyy kokeilujen ja sattuman kautta, mutta harvoin täysin ilman harkintaa. Kun on kyse tavoitteellisesta toiminnasta, on luontevaa ajatella, että keinojen suunnittelu parantaa tuloksia.
Keinojen suunnittelun päävastuu kuuluu osaaville ja kokeneille henkilöille, joille jopa maksetaan tekemisen suunnittelusta ja niiden johtamisesta käytäntöön. Johtajat eivät voi vetäytyä tästä vastuusta, sillä johtajien tehtävä on johtaa. Johtaminen tapahtuu kuitenkin ihmiskontaktissa ja sitäkin on suunniteltava. Johtamisen suunnittelu eli se mitä tavoitellaan ja millä keinoilla, on korkeimman johdon vastuulla eikä sitä vastuuta osaa kokemattomat kantaa ja siksi johtajille myös maksetaan hyvin.
Jos tekemisen keinojen suunnittelusta tingitään, ei johtaminen tuota sellaista näkemystä, jonka pohjalta organisaatiolle syntyy uusia, entistä fiksumpia tapoja toimia. Tällöin organisaatiot tapaavat rutinoitua tekemään sitä mitä aina ennenkin. Organisaatiot siis parantavat nykyistä tekemistään eivätkä uudistu. Kun normibisnes ei riitä – kestävä strategointi -kirjassaan Timo Santalainen ja Ram B. Baliga kirjoittavat organisaatioiden rutinoitumisen johtavan ylipainoon, joka tyypillisiä oireita ovat:
- Ylipainotetaan samanmielisyyttä, jossa sisäisestä konsensuksesta tulee tärkeämpää kuin asiakkaiden mielipiteistä ja reaktioista. Kyseenalaistaminen ja haastava väittely koetaan lapselliseksi
- Strateginen asioiden hallinta ja arvostelukyky puuttuu, koska ylin johto ei tee uusia linjauksia eikä arkityönjohto osaa ajatella strategisesti. Mikrojohtaminen saa valtaa
- Vapaamatkustajia ja koroillaeläjiä on paljon, jolloin keskijohto on kiinnostunut vain oman yksikkönsä tuloksellisuudesta. Lisäksi esimiehet pelkäävät tehdä päätöksiä, mutta arvostelevat alaistensa puutteellista vastuuntuntoa
Ylipainoisuus on melkoinen ongelma yrityksissämme. Hesarin sunnuntainumerossa 2.8.2015 kirjoitettiin Helsingin vetovoiman puutteesta matkailukohteena. Artikkelissa kerrotaan, että ”matkailualalla tarvittaisiin enemmän yhteistyötä, kun nykyisin alan vaikuttajat lähinnä syyttelevät toisiaan alan toimimattomuudesta”. Matkailun sanotaan olevan maailmalla isoa bisnestä, mutta Suomessa puuhastelua. Lisäksi artikkelissa sanotaan, että ”koska suomalaisille itselleen riittää kolmen tähden perustaso, emme kehitä palvelujamme laadukkaiksi”.
Meille on riittänyt hyvä perustaso vähän kaikessa tekemisessä, myös johtamisessa. Ja tämän johdosta parantelemme nykyistä vaatimalla lisää tehoa, kun uutta suuntaa ei ole. Organisaatiomme ovat ylipainoisia emmekä saa maatamme iskuun laskelmalla aina vain palkkoja. Jos niin nyt tehdään, ymmärrän toimen tilanteen vaativuuden perusteella. Mutta ei voi olla niin, että johtajat pääsevät ilman vastuunkantoa. Sitä ei ole johtajien palkka-alennukset, vaan uusien kilpailukeinojen tuottaminen. Niistä meillä on pulaa ja siihen on satsattava.
Johtajat on saatava tekemään johtamistyötään nykyistä laadukkaammin, sillä pelkkä tehokkuuteen satsaaminen on vain johtamisongelman siirtämistä. Tämähän se taitaa olla ongelmana julkisella puolellakin. Ilman johtamisen laadun paranemista emme ikinä pääse eroon perusongelmistamme.
