Luin juuri Risto Siilasmaan kirjan Paranoidi optimisti, joka kertoo Nokian matkapuhelinliiketoiminnan romahduksesta, myynnistä ja uuden Nokian noususta. Siilasmaa esittää näkemyksensä hallituksen jäsenen ja myöhemmin puheenjohtajan näkökulmasta. Kukaan ei tietysti kerro absoluuttisia totuuksia ja jokainen voi itse päättää, uskooko Siilasmaan kertomusta vai ei. Itse uskon, sillä Siilasmaan kuvaus hallitustyön ja johtamisen vinoutumisesta vastaa omia näkemyksiäni johtamisesta suomalaisissa yrityksissä.

Kirjassa kerrotaan, kuinka edeltäjänsä Ollila oli luonut ympärilleen sädekehän, johon ei tahroja mahtunut. Ollila oli käsitykseni mukaan pääarkkitehti konkurssikypsän Nokian nostamisesta maailmansuuruuteen 1990-luvulla ja tätä suoritusta ei saada häneltä pois. Nokian nousu 1990-luvun laman jälkeisissä tunnelmissa toi maahan valtavasti työtä ja uskoa parempaan huomiseen. Nokia näytti, että metsäläiskansa voi onnistuessaan nousta maailman suurteen joukkoon, jonne Nokia totta vie nousi. Kävi vain niin, kuten inhimillisesti usein käy, että ennennäkemätön menestys nousi johdolle päähän ja siitä alkoi alamäki tälläkin kertaa.

Jos ei itse ole nähnyt, ei ehkä usko, kuinka välinpitämättömästi yrityksen johto voi suhtautua johtamiseen. Tuloksia kyllä seurataan, mutta tekemistä ei johdeta. Tyydytään suurin piirtein samaan kuin ennenkin eikä todellista tulevaisuuden hahmottamista juuri tehdä. Kuinka yritys voi menestyä, jos sen korkein johto ei ole kiinnostunut maailman muuttumisesta ja reagoi tähän? Strategisen suunnittelun merkitys korostuu muutoksissa. Silloin kun menee hyvin, kuuluu ansio menestyksestä pääosin operatiiviselle henkilöstölle hyvin tehdyn työn muodossa. Johtoa kuitenkin palkitaan vuositulosten ja osakekurssien kehityksen pohjalta. Johtoa tulisi mielestäni palkita johtamisen laadun pohjalta, jossa tulos ja kurssikehitys ovat vahvoina elementteinä mukana. Korkeimman johdon rooli ei hyvinä aikoina ole niin suuri kuin silloin, kun muutoksen merkit alkavat näkyä ilmassa.

Ihminen on ahne ja siihen yritystoimintakin paljolti perustuu. Massamme on kuitenkin vanha sanonta ahneudesta ja sen lopusta. Enemmistö yritysjohdosta painottaa lähiajan tuloksia tulevaisuuden kustannuksella. Pienet yritykset, joista monet tuottavat arkisia palveluita ja suoriutuvat hyvin nousukaudella, kärsivät selvästi laskukaudella tilausten vähenemisestä. Varsinaista strategista suunnittelua tai markkinoiden kehittymisen tarkastelua ei pk-kentässä juuri tehdä, vaan väkeä lisätään tai vähennetään työtarpeen pohjalta. Johdon rooli on lopulta hyvin reaktiivinen ja niinpä johto keskittyykin resursseihin, työn sujuvuuteen ja tuloksellisuuteen. Ilman voimakasta operatiivista roolia ei kaikille pk-toimitusjohtajille olisi kokopäivätyötä tuolla tavalla toimittaessa. Onko siis ihme, että pk-yritykset eivät näe strategian roolia toiminnassaan?

Se oli kyllä uutinen, että oman alansa markkinajohtaja maailmassa sortuu samaan virheeseen ja hukkaa 100-200 miljardia omistajiensa rahoja. Johtamisen suunnittelun pitäisi olla jatkuvaa analysointia markkinakehityksestä ja siihen pohjautuvista muutoksesta. Ilman tätä päädytään reaktiiviseen tapaan eikä se kerro kovin hyvää johtamisen suunnittelun tasosta. En voi ymmärtää, kuinka sellaisesta kannattaa maksaa jopa miljoonia johtajille, kun varsinaisen vastuun kantavat muut. Jos johto toimii operatiivisesti reagoiden, ei excel-taulukkoanalyysien jälkeenkään jää juuri muita toimintamahdollisuuksia, kuin piiskata henkilöstö lisäämään vauhtia tai karsimaan kuluja. Tämä siksi, kun analyysiä päätöksenteon pohjalle ei ole eikä näin ollen kykyä strategian muutokseen. Operatiivisen johdon rooli muistuttaa työnjohdon roolia. Riittäkö se vai tulisiko jonkun kantaa huolta muutoksesta, asiakkaiden vaatimuksista ja toiminnan kehittymisestäkin?

 

 

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail